一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是领导者。管人的精髓在于管心，管好了人心，你才能人心所向，才能让员工从行为上精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地开展工作，并形成一种职业化的习惯，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，当然，最大的赢家是企业这个团队。所以，管事先管人，管人要管心，从心开始做管理，你才能成为优秀的管理者。

１管理的根本之道在于管人心

说到经营人心，我们不妨先来看一个案例：

清代乾隆年间，有个名叫李沙庚的人在南昌城内开了一家点心店。由于他经营的点心以好吃实惠而闻名，因此，每天顾客盈门。遗憾的是，李沙庚在赚钱之后，开始在点心里掺杂使假起来，欺骗消费者。渐渐地，顾客对他的点心失去了好感，他的生意也越来越冷清。

一天，书画家郑板桥来店里购买点心，老板李沙庚喜出望外，他乘机邀请郑板桥为他题写店名。郑板桥很爽快地答应了，于是大笔一挥，洋洋洒洒，写下“李沙庚点心店”六个字。很快，路人就过来围观，但仍然没有人购买点心。

仔细一看，李沙庚发现店名中的“心”字少写了“一点”。于是，他赶忙请郑板桥补上“一点”。但郑板桥却说：“这个字没有写错啊。以前你的点心店生意兴隆，是因为有这‘一点’，现在你的点心店生意冷清，是因为‘心’字少了‘一点’。”

李沙庚听到这里，恍然大悟，他顿时明白了“做生意就是经营人心”的道理。从此以后，他痛改前非，坚持诚信经营，注重点心的质量，渐渐生意又变得兴隆起来。

做生意的关键在于经营人心，管理企业的关键其实也在于经营人心。一个领导者，只有从人性的观点来看人，来了解人的心理，分析和探知人的行为动机，从而针对员工的需要，给予他们尊重、关心，激发出他们的工作积极性，才有可能把人心经营好，把企业管理好。

古人云：“得人心者得天下。”从古至今，无数朝代更迭都证明了这一点，无数企业兴亡也证明了这一点。管理者如果你想把企业经营好，不仅要注重产品的质量、服务的质量，更重要的是管理好员工的心，让员工对你充满忠心，对工作充满责任心、对公司充满事业心和归属感。这样，企业才有凝聚力，团队才有竞争力。

有一家民营企业在老板的带领下，在短短的几年之内，从一个小公司壮大成一个规模宏大的企业，并建立了自己的工业园。当别人问他成功有什么秘诀时，他颇有感慨地说：“做企业的本质是做人，是经营人心。”他正是靠着经营人心，才能把企业经营成功。

公司成立１０周年时，举办了一场气势恢弘的庆典活动。当时，他为公司创建初期的两位英雄人物分别打造了半身铜像。他为什么要这么做呢？其实，这里面是有故事的。

原来，这两位员工都是公司创建初期的业务员。其中一位业务员还是与老板一同创业的元老级人物。有一次，无德的经销商骗了公司一批价值１０多万元的货。这位业务员为了追讨这笔货，不惜星夜兼程地赶到经销商的所在地，誓死要把货物抢回来，结果他没能抢回这批货，反而被经销商暴打一顿，落得个终身残废。

这位业务员之所以能够为公司做出如此大的牺牲，是因为老板平时对他非常好。他觉得，如果办不好这件事，对不起老板的厚爱。由此可见，他对企业和老板是多么的忠诚。这件事发生后，老板承诺：公司一辈子都养着他。他也为公司尽心尽力，经常为老板出谋划策，深得老板的信任。

还有一位业务员工作能力十分出色，责任感很强。他在企业创业初期，为公司产品打入市场做出了杰出的贡献，但不幸的是在一次跑业务过程中，遭遇了车祸，永远地离开了人世。公司老板对这两位员工为公司做出的牺牲一直念念不忘，在征得第一位员工和第二位员工家属同意后，老板把二人的铜像安放在工业园内，以表达公司对他们的感激。

不仅如此，在这次１０周年庆典上，公司老板把全体员工的家属都邀请过来，甚至把以前在公司工作过的员工都邀请过来参加庆典。在庆典中，老板的一席话感动了在场的所有员工及其家属，他说：“如果你现在是我们公司的一员，我感谢你们，为你们感到荣幸。如果你是我们公司曾经的一员，我也愿意张开双手，迎接你回来，公司的大门始终为你敞开。”这席话让全体员工都充满了自豪感和对企业的信心。

无疑，这次庆典活动是成功的。通过这次庆典活动，老板进一步赢得了员工的心，把员工凝聚在了一起，使大家的热情空前高涨，为企业的进一步发展提供了强大的精神动力。

从这个例子中，我们可以看出这位老板在经营人心方面的智慧。他不但让员工感觉有前途，还让员工感觉到公司有感情。人都是感情动物，每个人都希望跟着一个重情重义的老板工作，因此，老板一定要在经营人心、经营感情方面下工夫。

下面的几点细节就能有效地赢得人心，身为管理者的你，不妨借鉴一下。

１当员工生病时，应亲自慰问，并派人负责全程跟进，直到员工康复为止，就算员工感冒请假，领导者最好也要电话慰问一下；

２在公司的前台和保卫室准备雨伞、雨衣，当降雨不期而遇时，给员工提供雨具，为员工着想，对员工表达点滴的关心和照顾；

３当员工生日时，给员工举办一个生日Ｐａｒｔｙ，包一个红包，并用ＤＶ把这个过程拍摄下来，为员工送去欢乐的同时，也把美好的祝愿留下来。

如果管理者能从点滴小事做起，表达对员工的尊重和关爱，让员工感到舒适，那么就能密切员工与公司的关系，增强企业的凝聚力，促进员工提高工作效率。

２学会做感情投资，你的管理成本就会减半

有些企业领导者认为，谈什么感情啊，情感啊，这些都是看不见、摸不着的东西，都是一些小儿科，不值得花费时间和精力。有些管理者则认为，感情投资是虚幻的东西，投入没有切实的回报，没有立竿见影的效果。如果你也有这样的认识，那么是你该改变观念的时候了。

感情投资虽然是无形的，虽然看不见，摸不着，但是却能感受得到。感情投资也许不能获得立竿见影的效果，但是它能对员工产生潜移默化的影响，随着时间推移，随着你感情投资越多，员工会加倍地回报你，这种回报表现为信服你、认同你、敬重你、支持你，乐意听从你的工作安排，愿意遵守公司的规章制度，积极工作，为公司创造效益。这样一来，你所得到的回报将是不可估量的。

在中国历史上，唐太宗李世民是一位善做感情投资的英明领袖。开国功臣徐世勣，是第一个被赐“国姓”的人，被李世民赐名为李世绩。对于这样的重臣，李世民非常重视感情投资。

有一次，李世绩得了急病。御医开的处方上，有“胡须灰可以救治”这些字。李世民看了之后，毫不犹豫地剪下自己的胡须送给李世绩，这在古代可是非常难得的。因为古人认为身体发肤，受之父母，不可损伤。因此，他们不剃发，不剪须。而皇帝是龙体，身上的任何一根毛发都珍贵无比。因此，李世民的举动把李世绩感动得热泪长流，叩头以至于流血，以表达感激之情。李世民却说：“这都是为了国家，不是为了你个人，这有什么可谢的！”

房玄龄也是李世民最为倚重的一位大臣，在朝中长期担任宰相。他对唐朝开国时的制度建立、社会经济的发展，都做过重大的贡献。当房玄龄生病时，李世民为了了解病情，方便探视，竟然命人将皇宫的围墙凿开，以便直接到达房玄龄的家。

此外，李世民每天还派人前去问候房玄龄，并派名医为他治疗，让御膳房给他准备三餐。当听到房玄龄的病情有所减轻时，李世民便喜上眉梢，而当他听说房玄龄的病情加重时，马上愁云满面。在房玄龄弥留之际，李世民来到病榻前，与他握手话别，悲不能禁。

李世民的做法充满了真情实感，怎能不让李世绩、房玄龄等重臣感动，怎能不令他们披肝沥胆地为之效命？可以说，李世民的做法是管理的至高境界，对今天企业管理有非常好的借鉴价值。

管理者重视对员工进行感情投资，往往能收到巨大的回报：首先，通过感情投资，可以让员工感受到关怀，使员工在内心深处对领导者心存感激，认为领导者对自己有知遇之恩，从而激发出强大的潜在能力，使他们对工作产生强烈的使命感和奉献精神。其次，通过感情投资，可以使员工产生归属感和忠诚心，这是员工愿意充分发挥自己才能的源动力。再者，通过感情投资，可以有效地激发员工的创新精神，使他们鼓足勇气，勇往直前。员工创新对企业来说，是赢得市场竞争，获得商业利润的重要途径。

感情投资，投资是感情，也能收到感情，而感情是领导者与员工之间的心灵桥梁。在人际交往中，感情是不可缺少的因素，是相互信任、相互支持的润滑剂。聪明的领导者都注重感情投资，而且注重长期的感情投资，他们深知这对企业长远发展有不可估量的作用。日本麦当劳的社长藤田田认为，在所有投资中，感情投资花费最少，回报率最高。

藤田田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他曾经说过：“记住这一句话：‘日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱’绝对值得。”在他看来，勤劳的员工是公司的财富，公司绝对不能对员工吝啬。每一年，公司花在员工身上的金钱多达１０００万日元，他说这笔钱绝对不是浪费。

这１０００万日元用于保障员工及其家属的健康，支付给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。如果员工或他们的家属生病或发生意外，那么可以立即进入这两所医院进行治疗或动手术，即使周末有人得了急病，也可以及时送入指定的医院接受治疗，这样可以避免中途多次转院造成救治不及时而丧命。

有一两年，麦当劳的员工不曾因病住院，对于这两年投入的２０００万日元，有人曾问藤田田是否浪费，得到的回答是：“只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”通过这种感情投资和人性化关怀，藤田田换来了员工积极地工作，继而产生了巨大的创造力，为公司创造了任何投资都无法比拟的效益。

感情投资就像一张存折，你往里面存储感情，你就能获得员工的回报。你存储的是无形的感情，所获得的却是实实在在的企业利润。因此，不要吝啬感情投资，感情投资不花一分钱，却能获得源源不断地产出，这是一本万利的投资，学会感情投资，你的管理成本将减少很多。

感情投资不是虚拟的，而是真情实感的流露，是真心为员工着想。对于感情投资，领导者必须有一个正确的认识，那就是应该自觉地、一贯地践行，而不能只做表面文章，或只有３分钟的热度。所谓“以情动人，贵在恒久”，又所谓“路遥知马力，日久见人心”，要想感情投资结出丰硕的果实，你就必须在感情投资时坚持“放长线”的原则。

你要牢记：“人非草木，孰能无情”，你更要坚信“精诚所至，金石为开”，在你的感情投资之下，员工一定会被你感染，从而对你充满敬意和佩服，并心甘情愿地追随你、服从你，这样你的管理将会变得十分简单，你在管理上投入的时间、精力以及金钱，都会大大减少。与此同时，公司所获得的利益，将是源源不断的。

３对下属要讲原则更要讲人情味

凡事讲原则，会让你显得冷酷、古板、不通情理；凡事都讲人情，会让你显得没有原则，没有底线，不讲规矩。在企业管理中，过于坚持原则的领导者，往往不受人欢迎，而过于讲人情的领导者，往往没有威严，这个两种领导都称不上优秀的领导者。那么，优秀的领导者应该怎样对待原则问题和人情问题呢？让我们先来看一下战国时期著名军事家吴起是怎么做的。

吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的２７年中，与各诸侯国大战７６次，全胜６４次，其余１２次打成平手。这样的战绩可谓前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？一方面归功于他的军事才能，另一方面归功于他的领导力。吴起有一句名言：“用兵要狠，爱兵要深。”也就说，他带兵打仗时既讲原则，又对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。

有一次，吴起指挥军队与秦国作战，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起却当即下令“斩之”。这时，军吏劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：“材士则是也，非吾令也，斩之。”从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。

在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵的深切关怀，激起了士兵的以死相报，正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。

管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要讲原则，按原则办事，按制度办事，又要讲究人情，表达对员工的关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，让员工对企业产生归属感，从而全身心地投入到工作中。

讲原则、按制度办事，是为了惩恶扬善，为了根除员工不良的行为，保证企业正常地运行。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对管理好企业来说缺一不可，两者不可偏废其一。要想做好这两方面，关键是把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。

西洛斯·梅内是美国国际农机公司创始人，是世界第一部收割机的发明者，被人们称为企业界的全才。他在几十年的经营生涯中，历尽起落沧桑，但却能屡屡得胜。

在公司里，梅内是最高掌权者，有权左右任何一个员工的命运，但是他从来不会滥用职权。相反，他懂得设身处地为员工着想，只要员工不触犯公司的制度，他就不会伤害员工的热情。而且即使在处罚员工时，他也能做到既讲原则，又不失人情味。

有一次，一个老员工违反了公司制度，在工作期间，他酗酒闹事，迟到早退。按照制度的规定，他应该受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅内毫不犹豫地批准了。决定公布之后，这位老员工感到无法接受，他委屈地对梅内说：“当年公司面临危机，债务累累时，我与您共患难，三个月都发不出工资，我毫无怨言。如今，我犯了点错误，你就要开除我，你真是一点情分也不讲！”

梅内听完老员工的话，平静地说：“这是公司，是个有规矩的地方，这不是我们两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有任何例外。”

事后，梅内才得知老员工之所以酗酒闹事是因为他的妻子去世了，他要照顾两个孩子。一个孩子跌断了一条腿，一个孩子因吃不到母亲的奶水而不停地哭泣。老员工非常痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班时间。

得知这一情况之后，梅内立即找到这名老员工，安慰道：“你真糊涂，现在你什么都不要想了，赶紧回家，料理后事，照顾孩子吧！你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从包里掏出一沓钞票塞给老员工，嘱咐道：“回家安心照顾孩子吧，不用担心工作了。”

老员工听梅内这么说，立刻转悲为喜，问道：“你是想撤销开除我的命令吗？”

梅内反问道：“你希望我这样做吗？”

老员工说：“不，我不希望你为我破坏了制度。”

梅内说：“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

后来梅内把这位老员工安排到一家牧场当管家，那家牧场离老员工家很近，方便他照顾家里的孩子。

有的领导者做到了坚持原则，但往往显得无情无义。有的领导者表现出了人情味，但是却因此放弃了很多原则。梅内既坚持了原则，又表现出了人情味，这是难能可贵的。作为一名优秀的领导者，有必要学习梅内这种处理两难事情的方法。只有兼顾了两者，才能让员工心服口服。在这方面，日本索尼公司的创始人盛田昭夫的做法，也值得管理者们借鉴。

有一次，索尼公司的一家分公司的产品包装出了问题，被东南亚的分销商投诉了。盛田昭夫非常生气，在公司的董事会上，他把分公司的经理痛斥了一顿，并要求公司以此为戒。这家分公司的经理感到尴尬难堪，禁不住失声痛哭。

会议结束后，该经理情绪十分失落。这时盛田昭夫的秘书却过来邀请他一起去喝酒，并表示这是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘书陪着经理回到家。刚进家门，经理的妻子就迎上来了，说：“公司对你真重视。”原来，公司派人送来了一束鲜花和一封贺卡，因为当天是该经理和妻子结婚２０周年的纪念日。这让那位经理非常感动。

盛田昭夫认为，为了公司的利益，对犯错的员工不能有丝毫的容忍，但是为了避免彻底打垮员工的自信心和工作热情，批评之后予以安慰是非常必要的。这种方式被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。在鲜花疗法中，我们既能看到盛田昭夫对员工的严厉批评，又能看到他对员工的精神抚慰和贴心关怀。这与既讲原则，又讲人情味的管理智慧不谋而合。

４常对下属说：你的工作很重要

一个炎热的夏天，两名旅客在大槐树下歇脚、乘凉。期间，一名旅客对另一名旅客说：“槐树没什么用，长这么大，但是不能结果实，对人类没有实际的用处。”槐树听了这话，十分生气地质问：“你们在我的树荫下乘凉，享受我带给你的好处，嘴里却说没用，你们是不是太忘恩负义了？”

在企业管理中，有些管理者就像那两位忘恩负义的旅客一样，他们一边享受员工带给他们的好处，一边却在否定他们的价值。比如，领导者抱怨秘书：“你每天除了打印文件，写一些报告，还能做什么？有你和没你对我没什么影响。”类似的话一出口，将对员工积极性造成毁灭性的打击。

槐树的话带给管理者们一个启示：尽管在你的企业里，有些员工在看似不重要的岗位上工作，看似没有实际的价值，但是不要轻易否定他们的价值。就像槐树一样，虽然不能结果实，也不能作为木材供人使用，但是他能为路人遮蔽烈日，这也是一种价值。作为管理者，你要做的是，经常对员工说：“你的工作很重要，公司不能缺少你。”这样才能激发员工的价值感、积极性，使之更加认真地对待工作。

有一位领导者握着请假归来的员工的手，真诚地说：“以前有你在的日子，我不觉得你的工作有多重要，但是这几天你请假回家，公司缺少了你，我才发现原来你的工作那么重要，少了你这一环节，大家工作起来都会遇到不小的麻烦。”员工听了这番话，顿时激动得无以言表，他的内心在想：领导这么器重我，我一定不会辜负他，我会继续努力，把工作做得更好。

这位领导者是聪明的，他懂得用高度的认可来评价员工，使员工获得精神上的鼓舞和情感上的支持。在他那番评价的背后，我们看到的是：每一个员工都是团队不可缺少的一个环节，当员工在自己的岗位上时，我们看不到他们的重要性，但缺少了任何一人，团队的运转都会受到影响。由此可见，每个员工的工作都很重要，千万不要轻视它，不要忽视它，更不要鄙视它。

ＩＢＭ在发展过程中，一贯坚持三条原则，这三条原则比任何技术革新、市场销售技巧或庞大的财力带给公司的贡献都要大。其中，第一条原则是：要尊重员工的一切。这条原则是老托马斯·沃森在创办ＩＢＭ时提出的，小沃森接替公司后，把这一条原则进一步发扬光大。

在ＩＢＭ，上至总裁下至传达室，每个员工都受到应有的尊重。这种尊重集中体现在“员工是公司最重要的资产，每个员工都可以使公司变成不同的样子，每个员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在薪酬体系、能力与工作岗位的分配、享受培训和发展机会上。

ＩＢＭ“尊重员工的一切”的原则告诉我们：每个员工对应的工作，都是公司运行的重要一环，有些环节看似不重要，但若真的缺少了这一环，公司的运行就会瘫痪。正如一台机器上的一颗螺丝钉，看似不起眼，但若少了这颗螺丝钉，恐怕机器运转起来就会出问题。因此，管理者应该擦亮眼睛，看清每个员工所对应的工作的价值所在，并大声告诉他们：“你的工作很重要。”

一家营养盐公司的领导者曾给员工写过一封信，该员工是一名不起眼的开票员，这封信的主题是：你的工作真的很重要。看完这封信后，相信你也会被其中的言辞所感动。这封信的内容是这样的：

你是个平凡的员工，做着平凡的工作——开票，可是，我要告诉你：你的工作真的很重要。

不要觉得我在虚假地恭维你，要知道，每一位客户都会与你直接接触。有的与你见面，有的与你通过电话联系，寒冬酷暑，送往迎来，你渐渐熟悉了一些老客户的声音，记住了他们的容貌，等下一次客户来买盐时，你的一声问候：“您是×××，今天买多少？”简单的一句话，就能拉近与客户的距离，使客户觉得亲切。

你开出的每一张发票，收取的每一笔款项，都是平凡的举动，也许你向客户说了很多好话，为的是让客户多买一点营养盐。也许客户对你不理不睬，也许你感到有些灰心，但是当新业务来了时，你又打起了精神，满面微笑：“您好，我是盐业公司……”

有些话，你每天不知道要重复多少遍，也许你口干舌燥，但你觉得值得，因为从概率角度来讲，成功的几率也是存在的。在合家团圆的节假日，对于你却是一种奢望，你可能要忙忙碌一整天，坚守在销售第一线。

你的工作是平凡的，但是谁敢说平凡的工作不重要？谢谢你，辛勤的开票员，你为公司做出了重要的贡献，公司真心感谢你。

一封充满肯定和感激的信，把公司管理层的重才爱才之心表现得淋漓尽致。在这封信里，每一句话都是那么情真意切，平凡的语言，却彰显了最真实、最朴素的感动。作为公司的领导者，你可曾对员工说过这样一句话：你的工作真的很重要？如果还没有，请记得把这句话传达给员工，让他们得到你的认可，感受到自己的价值，这是领导者最应该做的事情。

５适度关心员工的个人问题，他们就会把你当“自己人”

孟子说：“得人心者得天下。”企业与员工的关系，就像鱼和水的关系，企业要想发展好，就离不开员工的支持。因此，身为企业经营和管理者，一定要想办法与员工处好关系，搞好团队内部的团结，增强企业的凝聚力。而要达到这一目的，最好的办法之一就是关心员工，关注员工的个人问题，帮员工分担忧愁和困难。关心员工，员工才会对领导者吐露肺腑之言，才会对企业产生忠诚之心，为公司的发展尽职尽责、尽心尽力。

说到关心员工的个人问题，企业领导者首先应该关心员工的身体健康。在这方面，被称为世界手机行业“大哥大”的摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文就做得非常出色。在他成功经营和管理企业的过程中，他特别关心员工的身体健康，为此付出了真心，感动了很多员工，从而赢得了员工的真心。

在摩托罗拉公司，当员工生病时，保罗·高尔文会在第一时间问候员工：“你的病情怎么样？有没有看医生？如果你需要我，我可以向你推荐最好的医生。”当他把医生推荐给生病的员工时，他会督促医生：帮我的员工看完病之后，请把账单直接交给我。

在经济不景气的年代，员工最怕失业，生病之后，他们会保密，怕领导知道后担心他们无法胜任工作。摩托罗拉公司有一名采购员叫比尔·阿诺斯，有一年他患上了严重的牙病，疼得他实在无法工作。很快，高尔文就得知了他的病情。

高尔文见他表情痛苦不堪，非常心疼地说：“赶紧去看病，不要想工作的事，治疗费的事我来替你想办法。”阿诺斯去医院做了手术，手术非常成功，他知道手术费比较贵，但奇怪的是，他却从未见到账单，因为高尔文已经替他支付了这笔手术费。他多次向高尔文提起这笔手术费，得到的回答都是：“我会让你知道的。”

阿诺斯知道手术费的细节吗？当然知道，不过那是他勤奋工作了几年之后的事。当他生活有了很大的改善时，他再次找到高尔文，说：“我一定要偿还你为我支付的手术费。”但是高尔文却说：“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”

阿诺斯说：“我会干得很出色的，但我还是要还您的钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说：“你有这样的想法我就很开心了，谢谢你，我先代他们向你表示感谢！”

事实上，当年高尔文只是替阿诺斯支付了２００美元的手术费，这笔钱对他来说是一个小数目，但是对员工来说却是不少的钱，更重要的是，这笔钱代表的价值是对员工的关怀和尊重。可喜的是，这样的故事在摩托罗拉公司实在是再平常不过的事情。

作为一家大公司的总裁，高尔文能如此真挚地关心和爱护员工，其真意自然令每一位被关心的员工感激涕零。为了报答总裁的深情厚谊，员工会加倍地努力工作，以表达对企业的忠心。

俗话说：“将心比心，以心换心。”在企业里，领导者如果能像家长关心孩子那样关心员工，那么员工肯定会像孩子一样热爱家长、热爱企业。因为人非草木，孰能无情，你用真心呵护员工，员工自然会用真心回报企业，把领导者当成“自己人”，把公司当成自己的家。

众所周知，每个人对“自己人”都会信赖有加。在企业管理中，如果你想让自己的言行更具影响力，最好的一个办法是先让员工对你产生自己人意识。因为当员工把你当成自己人，把你视为同一类人时，就会对你产生强烈的信任感。一旦他们信任你了，那么你的言行就会充满影响力，你管理企业就会轻松许多。这个看似简单的道理，却不是每个管理者都能领悟的，有这样一个反面案例：

有名大学生毕业后，进入一家民营企业，在不到两年的时间里，他迅速成长为公司的一名骨干。但是当公司对他充满认可，准备大力提拔他时，他却突然提出了辞职。公司老板非常不解，最后通过私下沟通才了解到他辞职的真正原因。

原来，该员工觉得老板不近人情，一点都不关心员工，跟着他干没有意思。为此，他还举了一个例子：有一次，他与老板一同出差，路上他意外生病了，但老板却视而不见，不理不问，一味地督促他一定要提前完成任务、缩短行程安排。他说：“我无法从内心尊重他，也做不到继续为他效力。”这就是他辞职的真正原因。

由于老板不懂得关心员工，导致公司苦心培养出来的优秀人才流失，这种情况不得不让企业管理者扼腕叹息。也许有些管理者认为，员工来公司就是工作的、为公司创造效益的，他们生病了、心情不好或心里有苦闷，这些个人问题企业没有责任去帮忙解决，因为公司不是慈善机构。可是话虽如此，但却难以让员工接受。

要知道，员工不是机器而是人，是有情感、有思想的人，如果企业内部缺少人文关怀，缺少人情味，那么工作就会变得枯燥无味，人与人之间、上下级之间就会变得冷漠。这么一来，员工就不可能开心地工作，员工工作不开心，企业发展还有什么希望呢？所以，管理者要赶紧放下“企业不是慈善机构”那种冷人心的观念，从今天开始，适度关心员工的个人问题，表达对员工的关心和爱护，激发出员工“自己人”的意识。下面几种方式值得借鉴。

（１）留意员工的生日及每个节日

在员工生日那天，如果管理者懂得表达对员工的关心和问候，往往能给员工带去积极的影响，比如，送一份精致的礼物给员工，准许员工一天假，让他有时间与家人一起过生日。当然，公司也可以为员工举办一个别开生面的生日晚会，并附上一个红包，这样能很好地打动员工。还有一些节日，比如“六一”、“中秋”等，公司可以为员工的孩子准备一份礼物，送上月饼，向员工表达一点点关怀。

（２）关心员工的健康，员工住院时，亲自探望

一位普通员工住院了，公司的领导前去探望，说：“平时你在公司的时候，感觉不出来你有多重要，这几天你生病了，公司没有你，我就感觉工作没了头绪，大家也都乱了手脚，你真的很重要，安心把病养好吧，公司需要你！”这番话把这位员工感动得哭得稀里哗啦，出院后他工作十分卖力，以报答领导的关爱之恩。

值得一提的是，探望生病的员工千万不能走过场，有些领导者探望员工时，表现得心不在焉，草草了事，这样做的负面影响非常大。员工可能会想：“原来领导是假仁假义，平时我干得好，那些表扬肯定也是假的，现在我病倒了，他也不把我放在心上，真是没良心的家伙。”管理者千万不要让员工产生这样的看法。

（３）利用工作餐，与员工拉拉家常

在午餐时间，领导者轮流和不同的员工一起进餐，在用餐的同时，与员工拉拉家常，了解员工的家庭情况，看员工是否有困难需要帮忙，看员工是否有烦恼需要开导，看员工是否有建议需要探讨等等，既可以拉近员工与领导者的距离，又可以加强情感交流和工作交流，让员工感受到领导者的重视，这对员工是一种必不可少的关心。

要注意的是，关于员工的个人问题，领导者应该坚持适度关心的原则，以表达对员工的充分尊重。有些个人问题涉及员工的隐私，员工可能会避而不谈，对此，领导者没必要刨根究底，以免弄巧成拙，适得其反。

６关心员工的家属，比关心他本人更令人感动

一个人辛苦工作，为的是什么？不外乎想让自己的生活过得更好一些，希望家人的生活有更好的保障。如果家里出了事情，员工的心就会被牵动，他很可能没有心思工作。企业管理者如果重视关心员工的家属，帮员工解决燃眉之急，那么这比关心员工本人更令人感动。

杨超是某企业员工杨俊的弟弟，他有严重的高血压，身体状况欠佳。虽然已经成年，但是依然和年迈的母亲生活在一起。一次，杨超因身体不适，到医院检查，结果确诊患上了尿毒症。听到这个不幸的消息后，他的母亲伤心欲绝，杨俊也万分焦急，他们想尽一切办法筹钱给杨超治病，为此花光了家中所有的积蓄。

企业的领导得知杨俊的弟弟患上了尿毒症，马上拿出２万元作为爱心捐赠款，同时发动公司全体成员向杨俊捐款。捐款那天，杨超来到了现场，当他手捧大家的爱心款时，感动得泪流不止，他说：“谢谢领导和大家的关心，我一定坚定信心战胜病魔。”

企业领导安慰杨超：“虽然你不是我们的员工，但你是我们员工的家属，关心你就是爱护我们的员工，你要树立信心，积极配合治疗，早日康复。”这一番话深深打动了杨超，也深深打动了杨俊，他感受到了公司的重视，在后来的工作中，他表现得更加卖力。

关心员工的家属，就是关心员工本人，甚至比关心员工本人，更能让员工感受到那种真挚的关爱。因为员工的家属与公司非亲非故，没有直接关系，公司却能对他们伸出援手，慷慨解囊，足以体现出真情。这是对员工的间接关心，却能取得比直接关心员工更好的效果。

当员工出差时，公司管理者如果能事先帮员工安排员工家属的生活，或派专人负责，送去关心和慰问，一定能深深笼络员工的心。当员工家属生病了，管理者若能登门拜访，亲自探望，带去礼品和关爱，一定能让员工备受感动；当六一儿童节到来时，公司若能给员工的孩子送上一份特别的礼物，当员工的孩子考上优秀的学校时，公司若能向员工送去一份祝福，那么就能起到很好的情感沟通作用。

身为管理者，千万不要小看这些事情，因为在情感世界里，小事往往最容易打动人。所谓“见微知著”，小事中往往蕴含着大爱，而且这种大爱的影响力、波及范围是极其广泛的。它不但能够打动员工本人，更会打动员工的家属，为公司赢得人心。试想一下，当员工家属支持企业时，员工会轻易弃企业而去吗？

新疆有一位企业家，对待员工就像对待亲人一样，对待员工的家人也像对待自己的家人一样，大家都亲切地称呼他“马大哥”。

员工王军老家在安徽，有一次，她的哥哥从老家过来看望她，马大哥派人去火车站接王军的哥哥，然后把他安排到酒店，并给他准备了可口的饭菜。第二天，马大哥安排财务人员报销了王军哥哥的火车票。

马大哥的做法深深打动了王军的哥哥，他说：“这么随和，这么关心员工，想的这么周到，这样好的领导我是头一次遇到，在这里工作我们家可以放一百个心了。”

其实被马大哥打动的员工家属不只有王军的哥哥，在公司里，只要有员工家属来探亲，马大哥就会安排员工家人的吃住问题，和他们谈论员工在公司的工作和生活情况。当员工的家人探完亲返回家时，马大哥还会派人给员工家人买一些新疆土特产带上。在他的心中，员工的亲人就是自己的亲人，要向对待自己的亲人一样对待员工的亲人。

２０１０年１０月，员工李学兵的奶奶去世了，作为公司的老板，马大哥放弃了自己三天的休假时间，和公司其他领导一同来到马学兵家里，帮助马学兵为他的奶奶料理丧事。李学兵谈到此事时，激动地说：“董事长真像自己的亲哥哥一样关心我，我永远忘不了他的这份情。”

员工的家人是员工精神上的强大支柱，员工与他们的家属是紧密联系的一个整体，管理者如果关心员工的家属，就意味着关心员工本人，一样能给员工带去感动。管理者如果能考虑到员工家人的实际困难，对员工而言那将是一笔很好的情感投资。

网易公司的创始人丁磊曾经说过，关心员工的家人是企业家应该尽到的责任。他非常重视关心员工的家人，包括员工子女所面临的实际问题，比如，优秀员工的子女是否就能享受到高质量的入托入园入学条件，他认为这在很大程度上会影响员工的“落地生根”问题。换言之，企业若想长久地留住优秀的人才，关心他们的子女受教育问题，特别是让他们的子女在公司所在地接受教育，做到这一点是非常重要的。

管理者应该认识到，关心员工的家人不仅能在情感上拉动员工，赢得员工家属的支持，有时候也能换来员工看得见、摸得着的实际帮助。比如，有这样一个例子：

王经理是温州某鞋业公司的总经理，在十几年的经营生涯中，他非常关心员工的生活冷暖。１９９５年，员工小徐的父亲患胃癌，急需一笔医药费。这对小徐而言，无疑是一笔数额巨大的款项，当他哭着找到王经理时，王经理了解了情况之后，二话没说，让财务给了他５万元，并嘱咐他不要有思想包袱，好好陪父亲治病。这件事让小徐对王经理感恩戴德。

２００２年，在激烈的市场竞争下，王经理的鞋业公司陷入了困境，只剩下一个空架子。这时小徐在新加坡的舅舅要来大陆投资办厂，小徐把鞋业公司的情况和王经理的为人告诉舅舅，说服了舅舅投资鞋业公司。在这笔投资下，王经理的鞋业公司创新了鞋的款式，改进了设备，接到了很多订单，公司很快就起死回生了，而且生意越做越大。

俗话说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”今天，你对员工的家人付出一份情意，种下一份恩德，明天，说不定员工会带给你企业重生的机会。即便员工没有那么大的能耐，他们也会用自己的辛勤付出和默默耕耘，为企业发展添砖加瓦，为企业走得更远尽一份力。

７越是危机，越不能轻易抛弃下属

在如今这个追求利益最大化的时代，公司裁员是常有的事，也许你们公司没有经历过裁员，但你应该明白裁员对员工而言意味着什么。裁员一方面会给无辜的被裁者带来生活的压力和内心的痛苦，另一方面也反映出决策者不负责任，为了利益抛弃员工的行为。假设你是一位高层管理者，有一天你被公司无情地“抛弃”了，你的内心会不会五味杂陈？作为管理者，如果你经常思考这个问题，相信你就能将心比心地体会到员工的感受了。

路易斯·乌切在２００６年金融危机前，在他的新书美国的“一次性”雇工：裁员及其后果中发出警告：公司裁员可能会付出惨重的代价。这本书上市后不久，乌切就表示：“在一次美国精神分析协会的会议上演讲。演讲结束后，我让现场３０多名精神分析师表决。表决的问题是，‘就你的经验看，是否觉得被裁员是一次创伤性的体验？’结果所有人都举了手。”

裁员会给员工造成严重的伤害，也会严重影响企业在员工心目中的形象。１９９２年，ＩＢＭ宣布了公司成立以来的首次裁员计划，当时ＩＢＭ员工的脸上满是惊愕的表情。面对“蓝色巨人”过河拆桥的行为，被裁员工们纷纷表示，他们对ＩＢＭ的印象再也无法回到从前。所以，轻易裁员、抛弃员工是不明智的举动。

大凡成就卓越的领导者，往往越是在危急关头，越把员工的生死存亡放在心上。俗话说“危难之时见真情”，领导者在危急关头不抛弃、不放弃任何一名员工，一定会感动每一位员工，从而赢得大家的真心拥护。在这一点上，三国时期的刘备为后人做出了榜样。

当年刘备弃新野，走樊城，面对曹操铁骑的追杀，他依然带着数十万百姓，导致行军速度缓慢，形势十分危急。很多部属劝说刘备放弃百姓，尽快逃离曹操的追杀。但刘备却说：“做大事以人为本，怎可危难之时弃百姓而去？”结果历经劫难，最终逃离曹操的追杀。这件事让刘备深得民心，为后来三分天下奠定了很好的群众基础。

在现代企业管理中，也有危急时刻不抛弃员工的优秀企业，比如长虹电器。２００８年，受国际金融危机的影响，家电的出口情况变得十分严峻。当年年底，家电企业迎来了一次裁员高峰，就连美国最大的家电企业惠而浦公司也宣布裁员５０００人。

面对如此严峻的形势，长虹集团董事长赵勇在公司内部骨干会议上宣布，长虹将实施不裁员、不降薪的过冬策略。赵勇表示，员工是企业创造价值的主题，人才是企业最可贵的财富，信心是企业迎接挑战的基础，企业的业绩不是靠裁员裁出来的，而是靠凝聚人心做出来的。在当前特殊的时期，公司更应该凝聚人心，加大培训和研发力度，为长虹的下一次腾飞积蓄力量。

越是危机，越不能轻易抛弃下属，越能显示出企业对员工的真情。当然，这并不是说企业不能裁员。如果企业面临破产的危机，不裁员就真的无法生存下去了，这个时候裁员也是无奈之举。世界华人首富李嘉诚在经营企业的过程中，就曾有一次无奈的裁员举动，不过他并不是随便抛弃员工，他到底是怎么做的呢？下面来看一下他当年的经历吧！

当年李嘉诚的仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品。有些客户上门索赔，有些客户上门考察生产规模和产品质量，见到这种情况后，马上扭头就走。李嘉诚知道，客户是企业的衣食父母，失去了客户就没生意可做，因此，李嘉诚急得像热锅上的蚂蚁。

果真是墙倒众人推，银行得知长江塑胶厂陷入了危机，马上派人来催贷款。李嘉诚焦头烂额，痛苦不堪，只好陪着笑脸接待，恳求宽限还款期限。但是怎样才能从根本上应对企业破产危机呢？李嘉诚思前想后，最后决定裁员，因为工厂开工严重不足，裁员是节省成本的唯一办法。

不过，李嘉诚的做法充分表达了温情，他召开集体员工大会，坦诚地承认自己经营犯下的错误，不仅拖垮了工厂，还损害了工厂的信誉，最不能原谅的是连累了员工。他向那些被裁的员工赔礼道歉，并表示企业一旦有转机，就会把他们召回来上班。如果到时候被裁的员工找到了更好的去处，他也不会勉强。

裁员之后，李嘉诚通过一系列的具体措施，稳定了企业的局势。他拜访银行、原料商、客户，向他们坦诚地表达歉意，承认自己的错误，请求原谅。同时，丝毫不隐瞒工厂的危机，恳求他们帮忙想对策。李嘉诚的诚意打动了很多人，得到了大多数人的谅解，危机一步步地解除。最后，长江塑胶厂走出了危机。

公司走出危机之后，李嘉诚兑现了之前的承诺，把原来被裁的员工招了回来，并且在公司的集体会议上，李嘉诚向全体员工表达了感谢，肯定了他们在危机时，与公司同甘共苦的做法。然后，他通报了公司的收支情况，告诉大家：公司已经走出了危机，将迎来柳暗花明。会议结束后，李嘉诚给每个员工一个红包，以表达对员工的奖励，让员工们非常受感动。

我们倡导：危机时，不轻易抛弃员工，但不代表永远不抛弃员工、不裁员。因为企业面临的危机各种各样，有时候是企业经营不善导致的，有时候是市场大环境决定的。这些时候员工是没有过错的，如果轻易裁掉他们，那么他们是最无辜的。因此，在这种情况下，企业如果裁员，一定要充分安抚员工的内心。

美国通用中国地区总经理曾说过，“任何人如果很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之，如果不敢裁员，也同样没资格当领导。”在这位总经理看来，每一位员工对公司都很重要，不到万不得已的时候，不要轻易抛弃他们，除非员工的能力达不到公司的要求。

用通用公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇的话来说，一家公司有２０％的人卓越，有７０％的人合格，可以接受，另外１０％的人要淘汰。如果你可以把这１０％的员工培养成合格的人才或卓越的人才，那么最好先努力去培养。如果无法将他们培养成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他们是必须的。否则，对那些２０％的卓越员工和７０％的合格员工是不公平的。