企业的目标是什么？松下幸之助说过：“企业如果不以赚钱为目的，就失去了做企业的意义。”对于小公司而言，企业的战略就是赚钱、活下来。除此之外，一切都是浮云，都是无意义的。要知道，小企业活下来并非容易的事情，因为半路夭折的小企业太多太多。这就是马云为何忠告小企业：活下来才是首要任务。只有活下来了，企业才有希望争霸天下，创造宏伟蓝图。
战略决定胜负：思想有多远，你就能走多远
有一句话叫：“思想有多远，你就能走多远；心有多大，舞台就有多大。”相信很多人都听过这句话，身为企业领导者，你的思想是否高远，会影响到你的眼界和战略制定。只有思想深远，看问题才会长远，才能做出高瞻远瞩的战略规划。马云就是这样的领导者，阿里巴巴能有今天，与他高远的战略规划分不开。
从１９９９年成立至今，阿里巴巴在全球范围内，被十几种语言４００多家媒体连续追踪报道，它连续５次被福布斯评选为全球最佳Ｂ２Ｂ网站，它的排名甚至比全球电子商务的巨头亚马逊还要靠前，马云是怎么取得这样的成就呢？
１９９５年，马云开创企业黄页网站，每天出门向别人讲述互联网的神奇，说服别人出钱把资料放到网上去，但是没有人相信他。在那段时间内，马云被人视为骗子。然而，他不放弃。在中国互联网大潮风高浪急之时，马云决定做一个和世界上所有电子商务网站不同的Ｂ２Ｂ网站，他放弃了那１５％大企业的生意，决心只做８５％中小企业的生意。他说：“如果把企业也分成富人穷人，那么互联网就是穷人的世界。”
这是远见还是狂妄呢？事实证明，这是马云的远见。１９９９年年初，他创办了阿里巴巴，企业创办初期，严重缺少资金，马云到各个大学去做演讲，宣讲他的Ｂ２Ｂ模式。渐渐地，他引起了人们的关注，海外媒体开始对他表现出极大的热情。风险投资商也慢慢对马云产生了兴趣。但是马云先后拒绝了３８家风险投资商，接受了以高盛为首的投资集团的５００万美元的投资。在该笔资金到位后，他飞赴北京，见了日本软银公司的董事长孙正义。那次交谈之后，孙正义向阿里巴巴投资了２０００万美金。就这样，阿里巴巴在充足资金的支持下，迅速发展起来。
福布斯曾这样评价马云：“有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！”事实上，他的身材虽然矮小，但是他的眼光却非常高远，他制定的企业发展战略具有很好的前瞻性。这是阿里巴巴之所以能走到今天，并且将会走得更远的战略保证。
一个真正有战略远见的领导者，敢于挑战灵感世界和现实世界之间的分界线，善于在未来趋势不明朗的情况下看清方向，为企业发展找到新的出口。关于战略远见，英国大文豪奥斯卡·王尔德的一句话做了很好的诠释：“只能在月光里找到他们的道路，他们受到的惩罚是：他们比世界上其他任何人都更早地看到曙光。”有远见的领导者，才能将企业带向光明。
吴少梅是佛山市花漾空间卫浴有限公司（简称“三英洁具”）的总经理，她就是一个充满商业眼光和战略思想的人。她的战略远见表现为三点：
第一，表现在产品定位上。
绝大多数企业在产品定位上，所走的路线是“市场缺什么就生产什么”，但是三英公司专做女人的生意，找对了市场的定位。吴少梅表示，行业内有些公司是走功能型的路线，以豪华赢得男人们的青睐，而三英做的是女人生意，以玫瑰花为主题，很好地抓住了女人内心细腻而多情的特点，设计了女人喜欢的风格。在吴少梅看来，这就是三英的商机。她说，在购买洁具时，女人购物往往是凭直觉的，第一眼看上就非买不可。三英玫瑰洁具将女人的浪漫延伸到卫生间，使男女情调不再局限于卧室。
第二，表现在扩张路线上。
很多民营企业为了赚更多的钱，不惜到银行贷款，但是三英不这么做，她说：“许多陶企负债，但我们公司没有。许多企业搞出口，但三英不搞。像谷歌打入中国市场，要花１０年的时间和数以亿计的广告费才打响知名度。做出口的投入大，风险大，回报不明显。三英只做国内女人的生意。外国的市场变化莫测，不像国内的市场易控制。”
第三，表现在捕捉机遇上。
２００８年是中国的奥运年，很多年轻人选择在这个有纪念意义的年份结婚。吴少梅看准了这一商机，推出了“爱的系列”洁具，为年轻人准备了一份粉红色的礼物。不少人认为，８０后收入不高，买不起楼房，即使买了房子，也要还房贷，根本买不起高档洁具。但是吴少梅确却认为，一些８０后父母事业有成，他们会竭尽所能为女儿提供物质条件。因此，８０后的年轻人依然是消费的主力军。再说他们追求时尚，追求快乐，而三英“爱的系列”产品有浓厚的爱情色彩，可以很好地迎合８０后的口味。果然，新品上市之后，很快就被疯抢，这一现象震惊了陶瓷界。
事实证明，吴少梅的眼光是长远的。因为有远见，她才能看到别人看不到的机会，尽快对市场或客户做出反应。在这个信息化的时代，机会稍纵即逝，如果领导者没有战略远见，那么企业将与机会擦肩而过。如果领导者没有战略远见，那么企业走得更远将是一个梦。
在激烈的市场竞争下，领导者的思路决定了企业的出路，领导者的思维决定了企业的未来。只有当领导者有了战略远见，有了市场前瞻，有了捕捉机遇的能力，企业才有希望在错综复杂的市场环境中站稳脚跟，走向长远。
小公司的战略就是赚钱，活下来
“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，见不到后天的太阳。”阿里巴巴集团的总裁马云用这样的话形容竞争的残酷，他说：“小公司的战略就是两个词：挣钱，活下来。”
马云和无数企业家用亲身经历告诉我们：“企业生存永远是第一位的，至少在创业阶段，最重要的是先挣到钱，保证企业活下来，然后再考虑进一步发展壮大的问题。”
在士兵突击中，有一句经典的台词：“什么是有意义？有意义就是好好活。什么是好好活？好好活就是做很多很多有意义的事。”世界上，每天都有很多家公司破产，半途夭折的公司不计其数。据统计，日本９０％以上的公司在３年之内消亡。所以，老板先让公司活下来显得尤为重要。
作为公司的老板，当务之急是思考怎么让企业活下来，怎么稳步地赚钱，而不是急功近利地想要一夜暴富。俗话说：“心急吃不了热豆腐。”作为老板，如果总是想着暴富，总是嫌弃赚钱的速度慢了，往往会栽大跟头。
张先生是一位做百货生意的创业者，在同行激烈的竞争趋势之下，他感到了不小的压力。虽然百货公司每年能给自己带来几十万的利润，但是他觉得赚得不够多，所以，他还想创办一个网络公司。
下属听他说要搞网站，就劝说道：“现在网络行业已经人满为患了，一些实力很强的公司都难以生存，我们没有经验，资金又不是很雄厚，贸然投资，很难成功的。”
张先生一听，说：“没经验怕什么，我们几年前做百货生意时，也没有经验，还不是照样做成了？”他执意创办网络公司，结果因竞争太过激烈，不到一年，公司就破产了，原来的百货公司赚的钱也赔了进去。
张先生所犯的错误就是危机意识淡薄，不懂得先活下来，自然不可能做有意义的事。日本“经营之神”松下幸之助曾经说过：“企业家的使命就是赚钱，如果不赚钱那就是犯罪。”英特尔公司的首席执行官格鲁夫也是这么说的：“一个企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱就是缺德。”因为当企业不赚钱时，当企业存活不下来时，势必会给社会、员工、老板自己带来严重的伤害。
其实，小公司要想活下来，要想挣到钱，也不是难于登天的事情。只要老板心中牢记活下来的理念，再运用适合自己的战略，就能把企业盘活。总而言之，小企业活下来有这样４种战略：叫做“猛、狠、奇、绝”。下面我们分别来看一下。
战略１：猛
所谓猛，就是极端化战略，把一个正常的事物，狠狠地推到一个极端上去，从而形成一种不对称的优势。比如，有些领域完全是空白，这个时候你可以快速抓住这个领域的商机。正所谓“好钢要用在刀刃上”，这样你才能实现创富之梦。
田忌赛马的故事，相信很多企业老板都听说过。比赛的时候，田忌用自己的上等马对齐威王的上等马，用自己的中等马对齐威王的中等马，用自己的下等马对齐威王的下等马，结果，三局下来都败了。后来在孙膑的建议下，田忌用上等马对齐威王的中等马，用自己的中等马对齐威王的下等马，用自己的下等马对齐威王的上等马，结果以２１的比分取胜。
在这里，田忌采用的是对称的竞争模式，结果节节败退。试想一下，如果你的企业资源不如别人，和别人对称竞争，你能赢吗？而孙膑的建议提倡的是不对称竞争，舍弃自己的软肋，用自己的优势去战胜对方的弱点。这样，才更容易在残酷的竞争中取胜。
战略２：狠
所谓狠，就是速度化战略，也就是快速地对一个正常的战略进行操作，从而获得一个高速度带来的惊人效益，就像小鸟也能撞坏飞机一样，高效之下必然有利润。
小老板们应该明白，小公司资源少，有时候必须敢于孤注一掷，用极端化的战略开辟发展之道。简单地说，在大公司一点点壮大、按部就班地做积累时，小公司可以凭借体量小、身段灵、负累少、胆子大、脑子活、速度快等特点，抄近路、走捷径跑到大公司前面，占领市场的先机。可以说，这是小企业发展的必然选择，是一种加速发展的模式。
举个例子，目前市场上流行的山寨机，不管是山寨电脑，还是山寨手机，这类产品在中国已经非常普遍。“山寨”也是一种活法，甚至成为了一种哲学，它们的特点就是为流行而流行，用速度抢占利润。做山寨机的老板们，并不期望他们的产品能畅销多年，他们要的就是风光一时，只要样式足够新颖，功能足够炫酷，铺货足够快速，就能获得巨大的赢利。
战略３：奇
所谓奇，就是出奇制胜，就是不走寻常路。如果说正版货是好学生，那么山寨机就是“坏孩子”。虽然每个孩子都应该心存高远，心无旁骛地实现自己的理想，但是在残酷的现实面前，“坏孩子”往往头脑灵活，有胆有识，他们往往能生存下来。当然，这里的“坏”是指不走寻常路，有创新，敢想敢为的勇气和魄力。在这方面，有这样一个活生生的例子：
有个孩子本应该像其他很多孩子一样，认真读书，考取大学，然后再找一份体面的工作，但是他却没有走这样的寻常路。他的父亲见他在打台球方面有天赋，居然做出了一个大胆而偏激的决定——让他放弃学业，专心练习打台球。后来这个孩子成功了，他就是丁俊晖，今天几乎所有的中国人都知道他。
丁俊晖的成功对每个老板都有启示。小企业没有那么长的寿命，有太多不确定性因素，所以，不走寻常路，看似偏激，实则是一种经营的智慧，或者说是一种生存哲学。只要企业挣到钱，能活下来，就是经营成功的第一步。
战略４：绝
所谓“绝”，就是指拼碎片化战略，把别人看不上的、分布得过散的东西集中起来，变成自己的生意。在温州一家人这部电视剧中，周万顺的老婆赵银花把纽扣厂废弃的纽扣收集起来，然后卖给服装厂家，这一做法就叫“绝”。
制定战略最忌讳的就是面面俱到，一定要重点突破
马云曾经说过：“做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。”他认为，战略第一要素是明白你的客户是谁，第二是你为他们创造了什么样的价值，第三是你怎样把这些价值传递给客户，同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。
然而，很多管理者在做战略时往往抓不住重点，总想面面俱到，导致主次不分，眉毛胡子一把抓，最后什么也没有做好。而高明的管理者则不同，他们明白自己的优势在哪里，知道自己做什么最有把握，于是选择最适合自己的产业去用心经营。比如，阿里巴巴的企业战略就是重点突破，专一进攻，“只抓一只兔子”。
有一段时间房地产行业非常火暴，很多企业放弃自己原有的经营项目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面对房地产大潮，阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇，就问马云：“你们为什么不做房地产？做房地产可以扩大你的经营范围，利润非常高啊！”
马云表示，每个人都应该问自己一个问题，那就是在创办企业的时候，企业的出发点是什么？阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务，而且要做成世界一流的电子商务。因此，公司的资金储备要留着为电子商务服务，而不能随便拿去炒房。再说了，阿里巴巴做电子商务做了那么多年，也取得了很好的成绩，这表明走这条路是对的，是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业，却做自己不懂的房地产，后果是难以估测的。
所以，２００１年，阿里巴巴只是安静地发展自己的产业，以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多，以守为攻是最好的发展策略，守是练内功，练好了内功，才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念，在这一理念的背后，我们看到的是马云的务实精神。
在“舍”的方面，马云曾抵挡过很多诱惑。比如，２００５年短信很赚钱，网络游戏也起来了，但是马云一直坚持做电子商务。后来，那些靠做短信、网络游戏发家的公司纷纷倒闭了，但阿里巴巴依然活着，而且越活越好。
有一句老话叫“贪多嚼不烂”。企业发展初期或刚刚做大时，如果耐不住“寂寞”，抵不住诱惑，想跨行业经营，是非常危险的。看见房地产赚钱，就去开发房地产；看见餐饮业前景可观，就去经营饭店；看到电子产品利润颇高，又向电子行业进军。试问，企业有多少精力、资金、资源，让你那么去折腾？贪多求全、跨行业太多的结果，往往是丢弃了安身立命的优势，最后把企业弄得支离破碎。
人容易上当是因为贪婪，永远不知道自己适合做什么，不适合做什么；同样，企业战略容易失误，也是因为贪婪，不知道自己应该做什么，不应该做什么。有位成功的企业家曾忠告创业者：“定位一定要准确，你才能做好。少做就是多做，不要贪多，而要把你擅长的产业做精、做透。”
花旗银行董事长约翰·里德曾经说过：“战略越精炼，就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业，哪一个不是有着清晰简单的战略？这样才容易执行，而执行力关系到企业的竞争力，关系到企业的命运。
深圳华为公司的董事长任正非提过一个著名的理论：“在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，这样才有利于执行。”有一次，他在公司管理层会议上说：“５年之内不允许大家进行幼稚的创新，而要按照顾问们所说的方法去做。５年以后，等我们把人家的系统用好了，到时候再进行局部改动。至于进行结构性的改动，那是１０年后的事情。”正是因为对企业的发展战略始终如一的贯彻执行，才造就了华为的春天，才促成了华为今天强大的执行力。
任正非的话告诉我们：任何事情都有一个发展的过程，而不是立马见到效果的。经营企业也是这个道理，你不能因为经营的产业短期内没有取得预想的效果，就增加一个企业战略，增加一个经营项目。做一件事应该脚踏实地，做一个产业也应该一步一个脚印，有所为，有所不为。所以，做战略一定要找重点，找你的优势产业，并始终如一地执行企业战略。
“拍脑门”决策是一场必输的赌博
根据一项统计数据显示，截至２０１０年６月底，全国共有１０８９８万家企业有登记注册的记录。然而，这些企业的平均寿命仅为２９年。为什么这些企业的寿命如此之短呢？这里面的原因有很多，但有一个原因，我们不得不提，那就是决策者心浮气躁，“拍脑门”决策，导致战略失误，最终企业举步维艰。
其实在企业界，“拍脑门”决策的事情每天都在发生，而且这种决策在中小企业领导者身上非常常见。他们往往在某个晚上，在某次醉酒之后，在某次与朋友侃侃而谈之后，突然想到一个点子，于是一个关系到企业生死存亡的重大决策就这样随之产生了。
２００７年，一个养兔子的老板在饭桌上与朋友侃侃而谈，谈到兴奋时，突然拍板表示：要进军冰箱产业。为什么他突然有这样的想法呢？原本，他和朋友聊天时，聊到了冰箱生产行业，朋友说冰箱制造业是成本最低、利润最高的行业，于是他脑袋一热，就决定进军冰箱产业。
说干就干，这位老板的行动速度可见一斑。第二天，他就开始选择厂房地址、租厂房，然后大量购买冰箱生产设备，再之后花重金招聘技术人员。然而，到了２００７年年底，这位老板所在的当地从事冰箱生产的企业已经多达５０多家，竞争十分激烈。产品生产出来之后，由于品牌知名度不高，产品大量滞销。到了２００８年，在金融危机的冲击下，该厂已经无力经营下去，不得不宣告破产。
连养兔子的老板都敢进军冰箱生产业，而且脑子一热，说干就干，这是多么荒诞的事情。从这个案例中我们不难发现：当经营者有了一定的成就，有了一定的财富之后，他们就表现得财大气粗，不知天高地厚，以为天下就是自己的，想干嘛就干嘛，把一切都想得太过简单。这种“老子天下第一”，对危机估计不足，对形势分析不够的决策注定是一场必输的赌博。
有些老板在做决策时，虽然采用民主讨论的形式来决策，但这只不过是走过场。因为在召开公司高层会议之前，他们的脑子里已经有了决定，有了大体的框架，找大家商量实际上是把自己的决定通告给大家，让大家服从自己的决定。所以，在这种情况下，当其他领导者提出不同的观点、相反的意见时，老板们就会不愉快，甚至对提出反对意见的领导者产生厌恶感。接下来，他们就开始极力说服反对者，而不是冷静地思考自己的决策是否明智。
某集团的前身是一个小企业，在全体员工上下一心的努力下，历经多年壮大起来。公司实力壮大之后，总裁决定建一座１５层高的集团大厦，于是召开企业高层会议。最初，大家一致同意这一决策。可是当１５层的大厦即将建成时，总裁决定继续加高楼层，几次增高后，达到３０多层，成为当地最著名的办公大楼，成为当时的一个标志性建筑，但也给企业带来了巨大的资金压力，最后导致集团不堪重负。
事实上，大厦从１５层加高到３０层的决策过程，与企业总裁的拍脑袋决策有很大关系。总裁没有采取集体决策，而是私自下达增高楼层的命令。虽然有不少管理者提出质疑，并向总裁提出过反对意见，但是总裁根本没有把反对意见放在心上。
当集团的总裁意识到危机后，他开始反省，在接受当地媒体的采访时这样说：“现在想来，我制定决策的方式是不对的，这种高度集权的决策机制，在创业初期表现出很高的决策效率，但是当企业规模不断扩大时，在个人综合素质不够全面时，这样决策很容易出现问题……”
那么，究竟是什么原因驱使总裁决定加高楼层呢？总裁回答这个问题时坦言：“其实这是我一夜之间做出的决定，当时我只给设计师打了一个电话，问加高楼层会不会对大厦的根基产生不好的影响，对方说影响不大，于是我就拍板决定了。”
被称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克认为，决策就是判断，是在各种可行性方案之间进行选择。然而，那些拍脑门决策的领导人根本没有多种可行性方案，他们想到哪儿算哪儿，脑子一热，就觉得自己的想法是最好的，这对企业来说，无疑是一场潜在的灾难。
要知道，决策对企业的作用非常巨大，企业的一切行为都与领导者的决策息息相关。哈佛商学院认为，企业成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策所占的重要性高达８０％，而管理所占的重要性为２０％。哈佛商学院的观点告诉我们，企业成败绝大多数在于决策，领导者的决策关系到企业的做强做大，更关乎企业的生死存亡。所以，领导者一定要提高决策的科学性。
那么，什么是科学的决策呢？所谓科学决策，指的是决策者凭借科学的思维，在充分调查和研究的基础上，把握趋势，利用科学手段和科学技术，对重大问题做出决定，并提出目标、方法、策略等决策。在决策时，要尽可能地集思广益，对其他人不同的看法，可以进行论证，最终提出可行性的方案。
值得注意的是，在决策时，要注重对问题的定义。因为很多时候，决策不力往往是由于没有正确认识问题，没有对问题进行准确定义，导致把决策的焦点聚集到次要问题或错误的问题上去。因此，定义问题非常重要，即找到主要矛盾，抓住主要方面进行决策，而不能被细枝末节迷惑了双眼。比如，上文增加楼层的例子中，决策者应该考虑的主要问题是，增加楼层所造成的成本，企业是否能够承受，对企业有什么影响，而不是考虑次要问题——增加楼层对大厦的根基是否有不好的影响。
最容易做的决策一定是个臭决策
决定，决定，决定，似乎每一次转身，每一次前行，都是在决策的主导下进行的。先有明智的决定，再有有效的行动，我们才能活得有价值。身为企业领导者，你每天都要做决定，当然，把“决定”换成“决策”其实对领导者而言更为恰当。问题是：“你是一个好的决策者吗？”如果你认为自己不是好的决策者，那也不用烦恼；如果你认为自己是好的决策者，也不要得意，因为决策其实是一项系统化的工程，而绝非想当然的决定。
决策有两种基本类型，一种是通过特定的步骤来做决策，另一种则是即兴的。虽然这两种类型的决策都包含着机遇与经验，但是可以肯定的是，通过特定的过程所做的决策绝对是有优势的。最明显的优势是，通过特定的过程所做的决策会更加全面，减少失败的风险。而即兴的决策则犹如碰运气，碰到了好运，你就走运；碰到了霉运，你就栽跟斗。
对比两种决策类型，我们会发现：即兴决策是最容易做的，它不费什么时间和精力，几分钟甚至几秒钟就能定下来。然而，这是好的决策吗？我们不得而知。阿里巴巴的总裁马云说过：“最容易做的决策一定是个臭决策。”在他看来，决策是一个取舍的过程，领导者的决策就是取与舍。取舍看似简单，实则不然。
事实证明，在决策时的取舍是一件困难的事情，因为取舍是一种割舍，是一种放弃，是一种让人难以痛快做出决定的事情。因此，如果你的决策非常容易做，一种原因可能是你很有魄力和智慧，一眼就看透了取舍之间的利弊得失，还有一种原因是，你的决策太过简单、草率，而且这种原因往往占据多数。这就是马云为什么说“最容易做的决策一定是个臭决策”。
尽管马云的观点不完全正确，但他至少说明了一种现象：高明的决策，往往是一项深思熟虑的复杂过程，绝非三五秒之间的妄下定论。那么，为什么即兴决策存在众多隐患呢？原因有这样几点：
（１）过分地依赖专家信息
很多领导者在做决策时，比较依赖专家的说法。要知道，专家也是普通人，也有自己的偏见。因此，多方听取意见，比只听所谓的专家意见更加靠谱。
（２）高估他人提供的信息
所谓他人提供的信息，比如，专家、政府数据、社会上层人士、某行业的成功人士等，这些信息给人的印象是比较可靠，这些人给人的印象是比较有能耐，所以，很多决策者愿意相信他们，而不愿意相信自己一线的下属。
（３）低估别人提供的信息
在决策中，偏见处处存在，比如，对于老人、小孩、妇女、清洁工、服务人员等人，领导者在决策时往往不愿意听取他们的意见。其实，这些人有时候能提供更客观真实的信息，如果你不相信，那么将是你的损失。
（４）只听你想听的，看你想看的
有些领导者在决策时，会向众人征求意见。但在征求意见的时候，他只愿意听认同自己观点的人的意见，而不愿意听否定自己观点的人的意见。也就是说，他寻求别人意见，实际上是寻求认同者和支持者，而不是为了更全面地了解问题，以做出更合理的决策。比如，有位领导者特别喜欢寻求下属的意见，但当下属说出不同于他的意见时，他就会与之争论，极力说服下属，最后下属们都不爱发表意见。而这位领导者，经常在决策之后发现自己的失误，而这些失误正巧是下属们曾提到过的。
如果你在决策时，有以上几种表现中的一种或多种，请注意了，你的这种决策习惯是不受欢迎的，也不利于你做出科学合理的决策。那么，怎样做决策才能做出好决策呢？下面就来介绍做决策时要注意的几个步骤：
（１）找出关键问题
每一个决策，都有一个针对性的关键问题。在做出决策之前，请先找出这个问题，你的决策才能有的放矢。举个例子，某项工作进程慢了，上级催促，要求加快速度。这个时候，下级管理者针对“提高工作进程”的问题进行决策，想办法用更快的工作方法代替当前的工作方法。
（２）搜集有意义的资讯
继续延伸上面的举例，在决定加快工作速度、找到更高效的工作方法时，决策者应该多方搜集有关工作方法的资讯，看能否找到更有效的工作方法，比如，向同行朋友咨询，向网络寻求帮助，向员工征询意见等等。
（３）在制定决策时考虑决策的可操作性
决策不只是一个美好的愿望，还应该有具体可操作性。如果只是提出一个美好的愿望，却没有实施的办法，那么这个决策再美好，也没有实际意义。举个例子，一群老鼠召开会议，思考对付猫的招法，其中有一只老鼠提出一个很好的创意：将一个铃铛挂在猫的脖子上，猫靠近时，铃铛会发出响声，然后老鼠就躲起来。可是，怎么把铃铛挂到猫的脖子上呢？对于这个问题，所有的老鼠都无言以对。由此我们知道，为了确保决策可以落实，在制定决策时，领导者就要考虑决策方案的可操作性。
（４）筛选出最有效的解决方案
经常听到有人抱怨：“想不出好的解决方法。”事实上，并非想不出来好办法，而是因为考虑得太多，觉得什么办法都可行，却没有找到最有效的解决方案。因此，在决策中，决策者要将多种解决方案进行对比，从中选择最有效的方案，而不要觉得这个决策有很多办法实施，然后就不考虑到底用哪种办法。
（５）拟定行动计划，确实执行
一旦做出了决策，就要下定决心确定执行，包括执行的期限，执行要达到的效果，谁来执行等等，都应该有明确的考虑。
做决策要分清轻重缓急，不能眉毛胡子一把抓
在管理中，领导者往往会面对复杂多变、类型多样的问题，怎样才能有效地解决这些问题呢？这考验领导者的智慧和做事方法。有些领导者喜欢眉毛胡子一把抓，想到什么问题处理什么问题，不分事情的轻重缓急。结果忙忙碌碌，却没有做好工作，尤其是容易耽误重要、紧急的工作。这对经营和管理企业是十分不利的。
事实上，面对多个问题的决策时，管理者完全可以按照事情的轻重缓急来进行。因为在不同时间段或场合，往往对应着一些主要的问题或紧急的问题，而有一些问题则是次要的、非紧急的。这个时候，管理者就应该先决策重要的、紧急的问题，而把次要的、非紧急的问题往后放一放，如此才能做到有计划、有步骤地集中精力解决问题。
按照轻重缓急的原则来处理问题，这是有效管理时间，提高工作效率的最好方法。因为一个人的时间和精力是有限的，不可能在同一时间一心多用，做好多项决策，必然要学会分先后，这样才不至于“捡了芝麻丢了西瓜”。
美国总统罗斯福就是一个非常注重轻重缓急原则的人，他总是把自己要做的事情记录下来，然后按照重要程度和紧急程度排序，从早上九点钟与夫人在白宫的草坪上散步起，到晚上招待客人吃饭为止，每一天的事务他都会安排好。等到该睡觉的时候，他就可以放下所有忧虑和思考，安心地睡觉了。
在管理中，我们有必要向罗斯福总统学习，在遇到多个要做决策的事务时，不要急着动手，而要先将事物分门别类，搞清楚哪些事务是必须紧急处理的，哪些事务可以推后一会儿，这样才能各个击破，提高办事效率。
首先要决策的事务是重要且紧急的事务，因为如果不及时处理这些问题，很可能会给公司带来损失；接着，决策那些紧急却不那么重要的事情，因为虽然它们不那么重要，但是由于很紧急，如果不及时决策，也会影响工作的顺利开展；再次，决策那些重要但不紧急的事务；最后，决策不重要也不紧急的事务。这类事情一般放在你有闲余时间的时候处理，甚至你可以放权给下属，让他们去决策。
除了按事务的轻重缓急来做决策，在涉及到具体的决策时，决策者还要善于抓主要矛盾，制定有针对性的策略。否则，制定的决策没有针对主要矛盾，就无法从根本上解决问题。有一则寓言故事说明了这一问题：
有一天，有一只袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，动物园的管理员发现之后紧急召开会议，经过激烈的讨论，大家一致认为：袋鼠之所以逃出笼子，关键原因是笼子不够高。于是，他们决定增加笼子的高度，把原来的１０米增加到２０米。但是第二天，管理员再次发现袋鼠跑了出来。
可是，当他们把笼子的高度加到３０米时，依然有袋鼠跑出来。管理员们非常紧张，准备继续加高笼子。
正当管理员们紧锣密鼓地加高笼子时，长颈鹿在一旁对同伴叹息道：“你们看，这些人怎么这么笨呢？他们一味地加高笼子，却忘记了关门。”
这是一个多么有讽刺意味的寓言，它极好地嘲讽了那些做决策时不考虑关键性、根本性问题的人。作为企业管理者，当你看了这个故事之后，相信你会有很大的启发。如果你想做出有效的决策，必须抓住关键性的问题，有针对性地找方法，而不是想当然地蛮干，笼统地想办法。因为思路不对，方法不对，措施不得力，你再怎么花力气，也不会产生效果。所以，在做决策的时候，一定要避免“眉毛胡子一把抓”，或将非主要矛盾当作主要矛盾来处理。
总之，重者当急，轻者当缓。作为领导者，在做决策时，一定要分清轻重缓急，在具体的决策中，要分清主要矛盾和非主要矛盾，找出关键性的问题，这样才可能做出有效的决策。
成功的决策者，可以化腐朽为神奇
在企业经营与管理中，管理者也是决策者，一个决策的好坏，直接关系到执行的效果。重大的决策，还会产生全局性的影响。成功的决策可以让一堆废物变成宝，可以化腐朽为神奇，可以让企业走出困境。不信？你就看看下面的案例吧！
一位美国出版商的仓库里积压了一大堆书，怎样才能把这堆书卖出去呢？他思来想去，想到一招：他给总统寄去了一本书，说是送给总统，但是要求总统给那本书加一句评语。日理万机的总统随便翻了翻那本书，觉得还不错，就评价道：“这本书很不错，值得一读。”然后把这句评语装在信封里寄给了出版商。出版商如获至宝，立即把这句评语附在每本书上。读者们看到总统都在推荐这本书，于是纷纷抢购，出版商的书很快就销售一空。
看完这个小故事，让人不由得为这位书商的聪明决策而拍手叫绝。一个新奇的创意，就能让他的书成为畅销产品，这让我们见识到了什么叫“起死回生”。
高明的决策、成功的决策者是企业发展必不可少的武器。面对瞬息万变的商机，面对纷繁复杂的市场行情，面对企业可能遇到的困境，要想抓住商机，要想赢得竞争，要想走出困境，就必须有“四两拨千斤”般的决策，必须要有“出奇制胜”的点子。
１９８０年至１９８４年，尤伯罗斯担任洛杉矶奥运会组委会主席。面对公费举办奥运会的传统，他提出了奥运会商业化运作的“私营模式”，这不仅改变了奥运会“赔本赚吆喝”的传统，而且在没有政府出资的情况下，还赢利２２５亿美元，他把奥运会变成了众多商人眼馋的“摇钱树”。
尤伯罗斯原本是北美第二大旅游公司的老板，除了在业界小有名气，外界并没有多少人知道他。而且，他曾经还反对用纳税人的钱举办奥运会，但是由于他爱好体育，具有创办和管理大企业的经验，因此他精通公关事务。后来，他被科恩·费里国际公司聘用，并参与竞选奥运会奥组委主席，最后一举成功。
上任之初，没人愿意给奥组委提供办公室，洛杉矶市政府也不提供公用基金，加利福尼亚还不准奥组委发行彩票，当时真的是困难重重。没办法，尤伯罗斯只好自己掏腰包，用１００美元给奥组委开了个账户。然后，他做出了一个个大胆而创新的决策——
出售奥运会电视转播权，由此获得了３６亿美元；
与可口可乐等公司实现合作，赢得了８６０万美元的赞助费；
放弃了只肯出价２００万美元的柯达公司，转而与日本富士公司合作，获得了７００万美元的赞助；
……
通过一系列的高明决策，尤伯罗斯为奥运会筹集了大量资金。奥运会结束后，赢利２２５亿美元，一举改变了奥运会赔钱的历史。正因为尤伯罗斯对现代奥运会的贡献突出，所以，１９８４年，国际奥组委将杰出奥运组织奖颁发给他。
用商业的眼光，把奥运会当成一家企业来经营，这是尤伯罗斯的高明之处。他在组织奥运会期间，提出的一些打破常规的决策，为奥运会赢利打下了坚实的基础，改变了以往奥运会靠政府出资、只赔不赚的历史，真可谓化腐朽为神奇。
当然，在企业经营中，有些决策或许不像出版商卖书那么绝妙，也不像尤伯罗斯组织奥运会那样精彩绝伦，它们或许只是一些“土办法”，但是我们却不能否认它们的实际作用。一个决策是否高明，一个决策者是否高明，要靠决策执行的结果来评判。
１９９３年８月，甘肃省医药管理局批准了西藏奇正藏药股份有限公司所申请的“奇正炎痛贴”的生产许可。随后，公司董事长雷菊芳开展了一场营销大战。对雷菊芳而言，营销是一个全新的领域。无奈之下，她只好采取最原始的推广办法——送药，送到哪儿去呢？送给男篮、乒乓球队、体操队女排……从各级运动队一直送到大街小巷里的平民百姓手中。
就这样，一送就是３个月。送出了几万贴价值几十万的“奇正炎痛贴”，送得公司负债累累，送得公司油尽灯枯。不过，几个月后，送药活动收到了奇效。从１９９４年开始，从地方台到中央台，还有各行业的报纸，全国数十家媒体蜂拥而至，对“奇正炎痛帖”和奇正公司进行了连续报道。很快，“奇正炎痛贴”的口碑就树立了起来，求购者闻讯而至，产品供不应求，在３个月内断货４次，而奇正藏药公司也迅速崛起。
雷菊芳的营销策略非常传统，非常平常，但是事实证明，这个决策是神奇的。它在短期内为企业带来了滚滚的利润。当然，这个决策是冒险的，冒险的背后是对自己的残忍，这种“狠下心来送药”的魄力，最终也为公司带来了很好的效益。
什么样的决策才是最高明的呢？其实，只要能收到效果的决策，就是高明的决策。每个公司都有自己的特点，管理者在做决策时，一定要根据公司的具体特点、市场行情来决策，这样才能在复杂的市场中站稳脚跟，推动公司的大力发展。
