企业发展离不开美好的愿景和伟大的蓝图，离不开宏伟的目标和合理的计划。管理者应该把企业的愿景和蓝图告诉员工，把自己的梦想，把企业的梦想和目标传达给员工，与员工一同分享，以激发员工无限的斗志和工作激情。要让员工看到企业是充满希望的，这样员工才会有希望。同时，管理者要帮员工进行职业规划，让员工不再迷茫，而是每天都有奔头。在这种情况下，员工才会积极进取，为企业的发展贡献力量。

１好的领导者必须是一个造梦大师

没有资金，没有技术，没有人脉，没有客户，这样的企业是不是就没有希望呢？对于许多中小企业老板来说，熬到“后天的美好”都是一件艰难的事情。然而，作为企业的领导者，只要你有梦想、有激情，并脚踏实地地去行动，你就有希望带领企业和全体员工走向光明的未来。

“电子时代大帝”“互联网产业独一无二的造梦人”——软银集团董事长兼总裁孙正义曾经鼓励中国创业者：“只要你们有激情、热情与梦想，我愿意支持你们，与你们一道成功。”古往今来，所有伟大的领导者都是优秀的造梦大师。如果你拥有造梦和激励人心的能力，你就能成为优秀的领导者。

马丁·路德金曾说过：“我有一个梦想！”作为企业的领袖，作为团队的头领，你也需要一个梦想，不，你需要很多梦想，用这些梦想点燃员工心中的火炬，用这些梦想照亮企业前进的方向，让你的企业充满星星燎原般的希望。

如果你还没有给员工造梦，请立刻行动；如果你正在给员工造梦，请尽量将梦想清晰化；如果你将梦想清晰化了，请随时随地地传播。１０多年前，阿里巴巴的马云造了一梦：“让天下没有难做的生意！”这一梦想成为阿里巴巴近２万多名员工前进的动力，影响着阿里巴巴员工的一生，甚至影响了成千上万中小企业老板的一生。

１９９９年春节，马云从北京回到杭州，把十几个朋友叫到家里，开了一次创业动员会。在会上，马云和大家分享了三个梦想：

梦想之一：要做一个持续发展８０年的公司；

梦想之二：要做世界十大网站之一；

梦想之三：要让所有商人用阿里巴巴。

就是这三个梦想，也是公司的远景目标，更是公司的使命。如今的事实证明，阿里巴巴已经正在实现或者说已经实现了当初的梦想。

回忆起当年创业时的梦想，阿里巴巴创办人之一金建杭说：“当时大家都很迷茫，因为１０多个人要做８０年的公司，这个梦想太遥远了，好像跟大家都没有关系。还说要做全球１０大网站，当时打死也没人相信，就凭１０多个人，怎么做出全球１０大网站？让所有商人都用阿里巴巴，这个比较诱人，但是永无止境。”

２００４年，阿里巴巴举办创业５周年庆典。马云在庆典上又造了一个梦：要做１０２年的公司。为什么要做１０２年，而不是做１００年或１０１年的公司呢？马云的解释是：阿里巴巴创办于１９９９年，如果做１０２年，刚好跨越三个世纪，这必将是中国最伟大的公司之一。

为了实现“做１０２年的公司”这个目标，阿里巴巴对全球百年以上的公司的制度、文化等方面进行研究，最后制定了人才招聘制度、员工培训制度等一系列的制度机制。马云表示，要实现“做１０２年的公司”的梦，不是一个人能做到的，而需要像接力赛一样，必须由几代人共同完成，而他只是第一棒。

马云说：“企业是为了使命而生存的。”他经常参加世界性的论坛，在全球不断传播阿里巴巴的使命和发展的意义。对于什么是使命感，马云讲了一个令人感动的故事：

一个大雨天，有位先生的丰田轿车的雨刮器突然坏了。司机顿时傻了眼，不知道该怎么办。就在这时，一个老人冒着雨冲了过来，他帮这位先生把雨刮器修好了。司机问老人是谁，老人说他是丰田公司的退休工人，他认为他有义务把雨刮器修好。

马云表示，这位老人所表现出来的就是使命感，这是强大的企业文化影响了他，才使他把公司的事情当成了自己的事情。

如今，当我们再次听到马云当年的那些豪言壮语时，已经不觉得新奇，因为阿里巴巴已经成长为中国最大的网站之一。但是当年，当马云喊出那些梦想时，有多少员工相信？然而，马云就是在这些梦想的支撑下，一步步落实公司的发展计划，才取得了今天的成就。

值得一提的是，梦想纵然伟大、空洞，让人不可捉摸，也没有关系。身为领导者，不但要造就一些让人无法想象的梦，更要把这些梦清楚地落到实处，规划出一个实践的步骤。否则，仅仅是空洞的梦想，是无法震撼人心的，是无法激励斗志的。

比如，你可以将伟大的梦想规划成１０年、２０年，甚至３０年、４０年计划，并把这些计划分解开来，再规划出２年的短期目标、５年的中期目标、１０年的长期目标。为了实现每个目标，你都制订具体的计划，要做什么，都清楚地列出来，然后坚决贯彻执行，如果你做到了这些，相信梦想终究会被你实现。日本松下电器公司的创始人松下幸之助就是这么做的。他经常找员工谈话，畅谈自己对公司未来的设想。

１９５５年，松下先生宣布了自己的首个“五年计划”，他计划在５年时间内，把公司的效益从２２０亿日元增加至８００亿日元。这种做法让员工看到了企业的志向，看到了企业的伟大目标。从而很好地激发了员工对企业的信心。后来，松下真的实现了这些计划，把看似不可实现的梦想变成了现实。

２没有希望，韩信也会选择逃亡

在楚汉争霸中，有一个“萧何月下追韩信”的故事。相信看过楚汉传奇的人都有印象，这个故事具体情节是这样的：

刘邦率军到了南郑，拜萧何为丞相，曹参、樊哙、周勃等为将军，准备养精蓄锐，再和项羽决一死战。但是他手下的士兵思乡心切，每天都有士兵逃走。刘邦为此很着急，一天，有人来报：“丞相逃走了。”

刘邦一听，顿时急坏了。要知道，萧何可是刘邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨，萧何回来了。刘邦见他之后，又高兴又生气，责问道：“听说你逃跑了？怎么回事？”

萧何说：“我怎么会逃走呢？我是去追韩信了。”

韩信是淮阴人，项梁起兵之后，路过淮阴，韩信就投奔了他，可是他在楚营里没有得到重用，只当个小兵。韩信多次向项羽献计献策，可项羽都自大地不肯采纳。最后，韩信失望地离开了项羽，转而投靠刘邦。那么，既然投奔了刘邦，韩信为何还要逃走呢？究其原因，同样是没有得到刘邦的重用，韩信感觉很失望，所以才会出逃。

但是萧何识才，他知道韩信是难得的将才，最后在他的力荐下，刘邦拜韩信为大将军。当然，后来在韩信的辅佐下，刘邦最终打败了项羽，夺得了天下。

没有希望，韩信也会选择逃亡。当人才得不到重用，聪明才智没有平台展现时，人才会感到没有希望；当企业制度陈腐，起不到惩恶扬善，反倒是惩善扬恶时，人才也会感到没有希望；当企业管理者平庸无能，狂妄自大时，人才也会感到没有希望。你是怎样的管理者呢？你能给员工希望吗？

身为企业管理者，你不妨经常扪心自问：“我能不能服人？我能不能给人希望？我能不能识别人才？能不能让人才有机会展现自己的才华？”当你在做出决策、出台某项制度时，不妨问一下自己：“我的这项决定会浇灭员工的希望，还是会点燃员工的希望呢？”如果你经常这样反思自己，思考自己的决策是否明智，那么久而久之，你就会更多地考虑你的决策对员工造成的影响，从而使你的领袖能力增强，使你的影响力越来越大。

拿破仑曾说过：“不想当将军的士兵一定不是好士兵。”每个人的内心都有一种进取的愿望，都希望不断地获得提升。在企业中，每个员工都希望得到更多的赏识和器重，获得更多的晋升机会。尤其是那些优秀的人才、高级人才，他们十分看重事业上的成就感，渴望获得赏识，渴望获得晋升的机会。如果一个有能力的员工，在公司工作３年，依然还是普通职员，那么他就会感到没有希望，最终他会选择离开公司，去寻找让他感到有希望的公司。

行为科学家赫茨伯格曾经指出，工资、工作条件、工作环境等因素属于“保健因素”，激励作用不是特别强大，而职位提升、工作成就、自我实现等因素，是真正的激励因素。所以，管理者非常有必要建立合理的晋升制度，为员工的职业发展铺平道路，只要员工努力，就能获得相应的晋升。这样，员工就会看到希望，就会充满激情和干劲。当然，如果你发现员工有特别的才能，破格提拔也是可以的，这样可以极大地鼓舞人心。

在日本索尼公司，有一套明确的内部晋升制度，这套制度是由索尼公司的创始人盛田昭夫亲自建立的。盛田昭夫喜欢与员工聊天，还鼓励员工为公司的发展提出建议。有一次，盛田昭夫与员工一起吃饭时，发现有个年轻的员工郁郁寡欢、满腹心事。于是，盛田昭夫主动坐到这名员工对面，亲切地和他聊了起来。在盛田昭夫的引导和鼓励下，这名员工终于说出了不开心的原因。

“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，我发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”年轻员工如是说。

盛田昭夫听了这番话，顿时震惊了，他想：公司肯定还有类似的问题，管理者应该关心员工的苦恼，了解员工的处境，让员工对公司有希望，而不能堵塞员工的上进之路。于是，盛田昭夫决定进行人事改革。

后来，索尼公司规定：每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工如果觉得在原来的职位上工作不开心，可以自由且秘密地前去应聘，他们的上司没有权力劝阻。另外，公司规定：每隔两年就让员工调换一次工作，对于那些能力突出、精力旺盛的员工，不应该让他们被动地等待提拔，而应该主动晋升他们，让他们有机会施展才华。

每个人才都渴望得到领导者的重视，得到公司的认可，得到职位上的晋升机会。这就要求管理者擦亮眼睛，用心去发现人才。如果你无法发现人才，那么赶紧制定一套可行的人才晋升机制，让有能力的员工在这套制度的保护下，从团队成员中脱颖而出。这样，才能留住优秀的人才，企业长久发展才有希望。

除了晋升能让员工看到希望，管理者还可以从授权、物质奖励、人文关怀等方面下手，表达对员工的认可和肯定，让他们感受到自己的重要性。这样，也可以激发他们为企业效力的积极性。

３与员工分享公司的愿景，向员工描绘蓝图

每一个伟大的公司都有一个看似遥不可及的愿景，比如，

阿里巴巴的愿景是：让所有的商人都用阿里巴巴；

联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；

麦当劳的愿景是：控制全球食品服务业；

索尼公司的愿景是：为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会；

ＩＢＭ的愿景是：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；

通用机器（ＧＥ）的愿景是：使世界更光明；

微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；

福特公司的愿景是：汽车要进入家庭；

迪斯尼公司的愿景是：成为全球的超级娱乐公司；

苹果电脑公司的愿景是：让每人拥有一台计算机；

……

这些愿景看似很难实现，但是却能给员工带来强烈的使命感，使他们充满奋斗的信念。如果企业没有这个愿景，就会像在一个没有终点的跑道上赛跑，不知道自己到底要追求什么。

马克·利普顿的愿景引领成长中，这样写道：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”

如果说企业价值观是企业愿景的核心，那么共同的愿景就是团队的灵魂。共同的愿景可以把个人的愿望与团队的愿望结合为一体，充分激发个人对事业的追求，使每个个体都能为超出个人利益至上的目标去奋斗。

愿景在企业发展过程中有巨大的作用，归纳出来有这样几点：

（１）指导作用。愿景可以指导企业有意图、有秩序地变革活动，使所有活动都指向有期望的结果，把无效的执行降到最低，提高团队的绩效。

（２）激励作用。愿景是企业在变革创新过程中克服困难的强大动力，当员工明白企业的愿景与核心价值观之后，了解公司未来的前景之后，他们就会对企业产生信心，激发出个人的满足感，从而调动自身的积极性，努力发挥出自己的潜能。

（３）凝聚作用。企业的愿景可以吸引那些与企业有相同价值的员工，同时排斥那些与企业愿景不同的人，从而加强企业的凝聚力。

（４）控错作用。愿景可以指出企业未来的发展方向，帮助企业看到未来可能遇到的困难，这样有利于企业及早做出谋划，未雨绸缪。

身为企业管理者，有义务、有责任与员工分享企业的愿景，帮助员工深入地了解企业的愿景。你可以在公司的会议上清楚地表达公司的愿景，锁定企业发展的方向，争取获得每个员工的支持，并让大家把企业的愿景当成自己个人的愿景。

在这一点上，惠普公司的执行总裁路·普莱特就做得很好。一位哈佛教授曾这样评价惠普公司的执行总裁路·普莱特：“他说话从不大声，也不是个外向的人，但是他不断地和员工沟通企业的愿景，而他内敛的表达方式，让他的很多同事不仅了解，而且支持他的想法。”

当然，你不可能让１００％的员工都认同企业的愿景，但是没关系，只要大多数人认同就可以了。对于那些不认同企业愿景的人，你可以通过不断分解企业愿景，来逐渐影响他们改变观念，从而认同你的企业愿景。

４帮助员工进行职业规划，鼓励员工创造更大的成绩

人生需要方向，事业需要规划。在这个社会，应该说绝大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他们希望自己的人生不断地丰富精彩起来。在职业发展上，很多有进取心的员工都希望有一个明确的职业规划，可现实是，很多人茫然地“混迹”在公司，“混迹”在自己的岗位上，他们找不到方向，感觉事业上失去了动力。

作为企业的管理者，你有必要重视员工的职业规划问题。也许有些管理者会说：“我招聘员工过来是为企业创造价值的，他们的职业规划与我们无关，如果我们去重视每个员工的职业规划，我们哪有时间和精力管理企业？”

这话听起来颇为有道理，但细想一下：员工如果没有职业规划，职业前景一片茫然，没有目标和动力，他们会在你的公司长久地效力吗？可能性微乎其微，即便员工长期效力于你的公司，他们也可能是抱着“就这样吧，混下去吧”的心态对待工作。也就是说，当员工没有清晰的职业规划时，他们就会迷茫，就会失去前进的动力，并且很有可能频繁地跳槽，你是留不住他们的。

对企业发展而言，如果留不住人才，尤其是那些优秀的人才，那么企业的发展就会充满诸多变数。要知道，优秀的人才是企业发展的基石，如果基石不稳固，企业大厦怎么能牢牢矗立于激烈竞争的市场中呢？

某公司的部门经理辞职了，公司需要从团队内部选一名合适的人担任此职位。这件事让老板十分烦恼，因为他选出了两名候选人，其中老赵在公司工作时间很长，属于第一批老员工。无论是从资历上，还是从工作能力上，他都非常优秀。如果让老赵做部门经理，大家会心服口服，工作将会顺利地开展。因为在员工的心目中，这个经理也是非老赵莫属。

小韩到公司仅一年多，表现也十分出色，其个人素质、业务能力，在员工中都有突出的表现，更可贵的是，他是一位可塑性十分强、接受新事物能力也很强的员工，他的知识结构、管理素质、性格等各方面也符合部门经理的岗位要求。

面对两名出色的候选人，老板左右为难，思前想后不知道该提拔谁。最后，他通过竞评的方式来考核他们的综合素质，结果，在考核中，小韩胜出了。老板让小韩担任部门经理。

虽然老赵表面上表示服气，但是从他之后的工作表现上，他明显对这次竞选失败感到失望，他的工作积极性大不如从前。每次老板找他谈话，他都表示认识到了自己的问题，也会努力。但是两个月后，他毅然选择了辞职。老板最后一次挽留他，问他为什么要辞职时，他给出的回答是：“我找不到努力的方向，看不到自己的职业前途。”

自从老赵辞职之后，公司在短时间内出现了一阵“员工辞职旋风”，大家表示：老赵在工作上兢兢业业，对公司作了很大的贡献，却没有获得晋升，他们从这件事上感觉到在公司没有希望。

可以说，员工找不到努力的方向，看不到自己的职业前途，这是目前职场中普遍存在的问题。大多数管理者并未意识到自己在这其中肩负的责任，没有意识到有什么必要帮助员工进行职业规划。即使当员工辞职时说“我找不到方向，我看不到自己的职业前途”时，他们也无法认识到员工需要一个清晰的职业规划。

在上面的案例中，老赵辞职的根本原因也不是没有被提拔为部门经理，而是他找不到努力的方向，感觉不到职业的前途。试想一下，一个在公司效力多年的老员工，基本上到了一个职业瓶颈期。这时老板如果经常与老赵谈话，和他探讨职业规划，并明确告诉他：下一步公司会如何提拔他，为此他需要在哪些方面进行自我完善，以便更好地胜任这个职位。那么，老赵就会清楚自己要干什么，明白自己的职业前途在哪儿，也会觉得在公司工作是有上升空间的。即便这次没有提拔他担任部门经理，他也不会感到沮丧，因为他知道：只要自己朝哪个方向努力，就会获得怎样的职业成绩，这样一来，他会充满希望地去努力工作。

身为管理者，如果消除不了员工的失望情绪，驱散不了员工心头的迷茫，那么员工的工作热情就会逐渐降低，直至离开公司。这就需要管理者帮员工找到职业的方向，帮他们做好职业规划。为此，首先要让员工有职业规划的意识，让员工明白职业规划的重要性，并指导他们如何去规划。其次，他们帮助员工、指导员工完善他的职业规划。这是帮员工成长的重要方式之一。

比如，当你发现公司的某员工适合做客户服务工作时，把他调换到客服部，对他进行培养，并告诉他：“你做客服有独特的优势，你好好锻炼半年，公司将根据你的表现，决定是否提拔你做客服部经理。”当你发现某员工技术过硬，管理能力很强时，你也可以培养他，然后把他提拔为执行经理。这是在帮助员工明确职业方向，帮助员工不断变得优秀起来。在这方面，谷歌公司有独特的职业规划五步法，相信对你会有借鉴和参考价值。

第一步：根据员工当前所在的职位特点以及职责评估，找出适合员工的努力方向和晋升路径。

第二步：把员工的绩效与晋升的关系列出来。比如，如果员工在考核中获得了五个“优”，工资就能升两级；行政职位升一级。如果员工在考核中不达标，公司会给他改善的建议。

第三步：结合员工的能力与素质进行规划。在帮助员工进行职业规划时，必须考虑员工的能力与素质，因为不同的职位所需要的员工的核心能力是不同的。员工有哪方面的优势，就让他从事与他优势相关性最大的工作，这便于员工扬长避短、最大化发挥优势。

第四步：确定发展和晋升的方式。晋升有多种方式，不同岗位的晋升方式是不同的，需要在岗位说明书中明确指出。

第五步：指出需要改善之处。职业生涯规划不单单是帮员工确定下一个努力的方向和目标，更重要的是，指出员工工作中的不足之处，帮助员工改善，这样有助于员工进步。

５创造舒适的工作环境，让员工创造性地工作

健康优雅的工作环境，对激发员工的工作积极性、激发员工对生活的热爱、对事业的美好追求，都有着十分重要的意义。在舒适的环境中，员工往往会感到心情愉悦，并容易保持高效的工作状态。

在一家民营企业的办公楼大院里，有一个约占大院面积一半的人工湖，水非常清澈，而且是流动的。水中养了很多观赏鱼。人工湖的周围是绿草坪，还有松柏、桃树和翠竹。办公楼的窗户是整块的玻璃，没有墙壁阻隔视线。员工可以在工作的间隙，把视线转移到窗外的大院，欣赏院内的风景，让繁忙的身心得到片刻的放松，缓解紧绷的神经。如果在这样的环境中工作，你会感觉身心愉悦吗？反之，如果在下面这种环境中工作，你的感受会怎样呢？

某公司的办公大厅设置在暗间里，四面都是墙壁，根本见不到阳光。进入公司就要开灯，而屋顶的灯光非常昏暗。在其中待上几分钟，人就会感到压抑和憋闷。员工们说，由于灯光太昏暗，看东西久了，眼睛会发痛，进而会目眩，工作效率没法提高。

当环境令人压抑时，员工的精神状态无法兴奋起来，思想和行动都会变得萎靡和迟缓，这样很难创造性地工作。身为管理者，如果你无法理解员工对舒适环境的渴望，你也可以扪心自问：在糟糕的环境中，你的心情是怎样的？千万不要为了节省一点成本，就忽视办公环境的营造。

一般来说，舒适的环境最起码要满足这两点：

第一，环境要健康、清洁、卫生，如果办公环境中垃圾横飞，地上满是废纸、办公桌上脏乱不堪，墙上还有许多口水印、口香糖，试问，在这样的办公室你会觉得舒服吗？

第二，环境要舒适，比如，自然光线、空气流通、绿色植物等等。当然，如果室外还有绿色景观，比如，大片绿色草坪或繁茂的树林等，那是最好不过了。

创造一个舒适的办公环境，体现了公司对员工的尊重、关心和爱护，这是公司人性化的体现之一。这种环境不仅仅指空间上的环境，还包括心理上的、精神上平等的氛围，这种环境相对于空间环境，对激发员工的创造性影响更大。

微软公司云集了许多优秀的人才。比尔·盖茨为了让他们更好地发挥聪明才智，营造了一种没有等级隔阂的文化氛围。在微软公司，每个员工都有自己独立的办公室或房间，在每个办公室里，都可以透过窗户眺望外面的风景。每个办公室的大小都差不多，比尔·盖茨的办公室也不比大家的办公室大多少。每个员工都有权按照自己的想法布置和装饰自己的办公室，其他人没有权力干涉。

在办公室里，你想坐在哪个位置呢？对此，微软公司没有硬性的规定，而是让员工自由地挑选。如果某个办公室多人都想要，那么将会通过抽签的办法来决定。如果第一次员工没有选到中意的办公室，下一次他还有机会选，直到满意为止。

微软公司尊重每个员工的隐私，每个办公室都有门。这种做法让员工感受到了平等与尊重，大家都很舒心。

微软的总部大楼在西雅图，办公大楼主要是玻璃和钢材结构，地上铺着地毯，天花板上散发着柔和的灯光。但是在办公大楼内，你找不到一个时钟。因为微软提倡大家凭良心上班下班，如果你不愿意来上班，你可以在家里办公，只要你能按期按质完成工作任务，没有人强迫你加班，如果你愿意加班，完全可以加班。西雅图的天气多为阴天，晴天较少，每当风和日丽的日子，员工就会在公司外面散心。

微软公司营造了一种无等级隔阂的办公环境，让每个在这里的员工，都能感受到尊重与平等，这有利于大家平等地沟通与交流，对增强企业凝聚力、加强团队合作是非常有益的。在这种自由宽松的工作氛围中，员工可以自由地创新，自发地工作。正是靠着别出心裁的人性化的办公环境和管理制度，微软才能吸引一大批富有创造力的人才，并且让这些人才心甘情愿地留在微软。

微软的做法告诉我们：舒适的环境不仅体现在视觉上、感觉上，更表现在心理上。有些企业的做法与微软的做法截然相反，他们的工作环境中处处充满了对员工的不信任和监控，让员工没有任何隐私和自由，使员工感受不到尊重。比如，某公司办公大厅的天花板上，安装了８只“电子眼”，随时监视着员工的一举一动，这让员工感觉很压抑、很不舒服。

员工小黄说，自从有了“电子眼”，她就常常感觉有一双眼睛在看着自己，感觉后背脊发凉。她在座位上不敢再“开小差”，不敢再偷偷挖鼻孔、看新闻，然而，她的思想却经常“开小差”，工作效率并没有比以前高。和小黄的感觉一样，８只“电子眼”让办公室的很多员工感觉到压力，有人甚至萌生了辞职的念头。

对于这种现象，我们只想问一问公司的管理者：“如果你经常被摄像头监视着，你的一举一动都被‘公开化’，你没有任何隐私，没有任何自由，你会作何感想？”

６大目标分成小目标，让员工每天都有奔头

曾经有人做过这样一个实验：

组织三组人员，让他们沿着公路往前走，去往１０公里外的庄园。但是三组人员对相关的信息了解程度不一样。

第一组人员不知道庄园的名字，也不知道距自己出发的地方有多远，他们只被告知跟着向导走。第二组人员知道去哪个庄园，也知道有１０公里远，但是路边没有路程牌，他们只能凭经验判断自己走了多远，距目的地还有多远。第三组人员最幸运，他们知道庄园的名字，也知道那个庄园离出发地有１０公里远，并且路边有路程牌，只要看路程牌就知道自己离那个庄园有多远。

结果出现怎样的状况呢？

第一组人员刚走出两三公里，就有人开始叫苦，走到一半时，有些人几乎开始愤怒了，他们大声地抱怨：为什么要大家走这么远？什么时候才能走到？有的人甚至坐在路边，用行动表示抗议。最后，人们情绪低落，队伍七零八落，溃不成军。

第二组人员走了一半，有人就开始叫苦。很多人都想知道他们已经走了多远，经验丰富的人说：“大概走了一半的路程。”当他们走了四分之三的路程时，大家的情绪开始低落，觉得疲惫不堪。他们感觉前面还有很漫长的路，当有人说“快到了”时，大家又振奋起来。

第三组人员一边走，一边哼着小曲。每看到一个里程碑时，他们就知道自己离目的地近了一段。他们的情绪一直很高涨，当他们走了七八公里时，有些人确实感到累了，但是他们没有叫苦，因为他们知道还有两三公里就到了，胜利就在前方，于是他们继续有说有笑地往前走。在快到目的地时，大家居然情绪高涨起来，反而加快了速度。

这个实验告诉我们：当我们的行动有明确的目标，并且目标被划分为多个小目标时，我们就可以不断地把自己的行动与目标进行对照，从而清楚自己所处的位置，还需做怎样的努力。这样，我们就会自觉地克服困难，努力实现目标。

在企业中，管理者是团队的领头羊，主要任务是统一全体成员的意见和行动，并为大家确立目标，提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标，并把大目标化分为多个小目标，让每个员工都负责完成相应的目标，那么，每个员工都能在目标的激励下，迸发出强烈的工作热情，最终实现团队的大目标。

很多时候，员工之所以感到茫然，感到没有奔头，其实往往是因为没有方向感和目标感。因此，作为管理者，必须给员工方向感和目标感。怎样才能给员工方向感呢？那就是把团队的大目标告诉员工，让员工明白将要干什么；怎样才能给员工目标感呢？那就是把团队的大目标分解为多个小目标，让每个员工都负责相应的小目标，让他们知道该做什么。如果你能做到这一点，那么员工就不会轻易迷茫了。

然而，有些管理者做到了第一步，却忽视了第二步。他们让员工明白团队的大目标，却没有将大目标分解开来。员工只知道公司要做什么，却不知道自己该做什么。这样一来，员工就会被大目标吓到，在执行中就会不由自主地产生畏难情结，最后引发心理学上所说的“目标恐惧症”，继而使人产生中途放弃的念头，这就叫“半途效应”。

关于半途效应，有一个很典型的例子：

１９５２年７月４日清晨，３４岁的费罗伦丝·柯德威克从加利福尼亚海岸以西２１英里的卡塔林纳岛上跳入太平洋，开始向加州海岸游去。如果她成功了，将是第一个游过这个海峡的女人。那天早晨，雾气很大，海水冰冷，冻得费罗伦丝全身发麻。在游了１５个小时之后，她已经筋疲力尽，于是产生了放弃的念头。

随行人员叫她不要放弃，说离加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到浓雾，什么也看不到。于是，她还是放弃了。当人们把她拉上船时，行驶没多久，就达到了加州海岸。原来，当时她上船的地方离加州海岸只有半英里。

事后费罗伦丝显得十分懊悔，她说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”

两个月后，费罗伦丝再次横渡这个海峡。与上次不同，她把整个距离划分为８个小分段，设置标志物，每到一个标志物，她就知道自己离目标还有多远，最后，她顺利地到达了目的地，并且这个成绩比男子的记录还快了大约两小时。

从这案例中，我们可以发现：将大目标划分成小目标，所产生的激励作用有多么强大。

在企业管理中，管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务，与其让一帮员工完成一个宏大的目标，不如把宏大的目标划分开，让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工：“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励，或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励，这样的管理者才是高明的激励大师，而不是口若悬河的鼓动家。

松下幸之助有一条重要的经营策略，那就是不断提出新的发展目标，让员工有目标感，他经常找员工畅谈对未来的设想，并由此制定具体的目标。１９５５年，他宣布了自己第一个五年计划：计划用５年的时间，把松下电器公司从一个效益为２２０亿日元的公司，发展成一个效益为８００亿日元的公司。

与此同时，他将这个大目标划分到每一年，即为了实现这个目标，全体成员每一年要达成怎样的目标。之后，再把每一年的目标落实到每个员工身上，让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺，如果能实现这个目标，那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。

５年之后，松下先生的“五年计划”实现了，他对员工的薪资承诺也兑现了。从此，员工士气大振，大家与松下先生一起，筑起了松下电器的王国。

在一个具有超强目标感的管理者的带领下，员工工作的动力就很容易被激发出来。反之，如果管理者是一个没有规划，没有目标感的人，大家都在混沌中工作，那么员工的情绪就会一落千丈，团队就会变成一盘散沙。

阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的员工为你干活，而让我们的员工为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家周围容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”很显然，松下幸之助就是这么做的。

７注重培训，打造一支学习型队伍

有这样一个故事：

很久以前，有两个国家经常发生战争，他们都想灭掉对方，而取胜的基本条件是兵强马壮。但是千军易得，良马难求。于是，两个国家都贴出告示，悬赏献出千里马的人。

有一个人见到告示后，就把自己的马牵来见这个国家的国王。他对国王说：“我这匹马不是千里马，但是它有成为千里马的潜质，我有信心将它调教成千里马。”国王大怒，将这个人赶了出去，并赐他一顿棍棒。

这个人非常沮丧，于是又牵着马来到另一个国家，对国王说了同样的话。但这次不同的是，这个国王高兴地款待了他，国王对他说：“你有调教千里马的本领，你是难得的人才，只要你好好为我效力，我绝不亏待你。”

结果，在这个人的精心调教下，这个国家发现和培养了很多千里马、８００里马、５００里马，后来这个国家把另一个国家消灭了。

这个故事告诉我们：企业要发展，人才是关键。但人才不只是靠招聘才能得到的，更应该重视对企业内部的人才发掘和培养，只有这样，才能不断提高团队的素质，壮大团队的竞争力。

在如今这个信息化时代，产品更新换代的速度快得让人咋舌，知识、技术必须不断升级，才能跟上时代的脚步。因此，定期或不定期地对员工进行培训，帮员工提升知识和技能，努力打造一支学习型的队伍，对企业发展具有重要的意义。

保洁公司的前任董事长ＲｉｃｈａｒｄＤｕｐｒｅｅ曾经说过：“如果把保洁公司的人才带走，把保洁公司的资金、厂房以及品牌留下，那么保洁公司会垮掉；相反，如果把保洁公司的人才留下，把保洁公司的资金、厂房以及品牌拿走，１０年之内，保洁公司将会复兴。”为此，保洁公司制定了完善的培训制度，为人才提供了良好的学习平台，以此增加员工的归属感，从而达到留住人才的目的。

每一年，保洁公司都会拿出一笔巨大的资金用于人才的培训。培训的方式多种多样，比如，请专家名师来企业授课，或接受保洁的管理者一对一的指导，甚至会组织优秀的人才去海外进修。这种做法为保洁公司凝聚人才、营造归属感打下了重要的基础，也是保洁公司成功的重要因素。

俗话说：“工欲善其事，必先利其器。”企业想借用员工的聪明才智和专业技能为公司的发展服务，就必须先投入成本，或在员工效力于企业的过程中，不断地投入成本，用于培训员工，提升员工。世界华人首富李嘉诚在这一点上做得很好。

在李嘉诚的创业史中，在长实集团的壮大过程中，我们不得不提起一个人，他叫周年茂。他的父亲叫周千和，是长实集团的功勋元老。周年茂在学生时代，就显露出过人的才华，于是李嘉诚将他作为长实集团未来的专业人才进行培养，花血本将其送到国外学习法律专业。１９８１年，周年茂回到香港，进入长实集团，被李嘉诚指定为公司的发言人。两年后，他被选为长实集团的董事。

俗话说得好：“没有梧桐树，引不来金凤凰。”如果说周年茂是金凤凰，那么他在读书时，最多是个雏凤凰。在李嘉诚的大力栽培下，才成为后来长实集团的风云人物。由此可见，李嘉诚对待人才，真的是非常用心。

与李嘉诚相比，很多企业管理者也知道人才是企业的财富，但只知道“榨取”人才自身的价值，却忽视对人才进行“价值再造”。在这种情况下，员工在企业工作了一段时间后，由于知识、技能没有得到提升，他的综合素质就跟不上企业发展的需要了。而在这种情况下，企业一般不会辞退老员工，尤其是对企业有过重要贡献的老员工，于是，这些以前优秀的员工，无形中就阻碍了企业的发展，而企业管理者们却浑然不知。

管理者一定要认识到，对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是不可或缺的。在麦当劳，有超过七成的餐厅经理、五成以上的中高级主管以及三成以上的加盟经营者，都是从计时员开始培训，最后才成为公司的中坚人才的。在通用公司，仅杰克·韦尔奇执政的２０年内，接受过他培训的中高级管理人员就多达２７万人。通过培训，这些人员为通用公司的发展做出了巨大的贡献。

企业应该成为人才的培训场，而不只是产品的生产厂。就像松下幸之助曾说过的一句话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”在松下先生看来，事业的发展考的是人才，人才培训更是当务之急。如果企业只知道用人，却不重视培育、培训人才，是不可能成就霸业的。