０１８要管头管脚，不要从头管到脚
麦克是一家公司的老板，他每个月都会与员工核对公司的账目，每次他都会对财务经理克莱姆说：“现在，我们来核对公司这个月的账目余额，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过１５００００美元或那一栏超过３７００美元时，或者当这两部分加起来超过……”
经过一个半小时的核对，麦克才清楚公司的账目有没有错误，预算有没有超标，清楚每一笔费用开支用在什么地方，但事实上，他只需要对克莱姆说：“每个月的财务报表出来后，你把收支、余额、重大花费等几个项目制作出一个表格，然后交给我过目一遍就可以了。”
很多管理者像麦克一样，希望对公司的事务了如指掌，当他们布置任务之后，希望员工按照他们交代的方法去做事，为此，他们时不时会监督一下，表现得不太信任员工。殊不知，这种从头管到脚的管理方式会产生很多弊端：过多的指点，让员工无所适从；员工总是在你的指导下做事，一旦没有你的指导就不会做事了，这样他们永远都无法成长，永远得不到锻炼；在工作中没有自由度；加大了管理者的工作量。
杰克·韦尔奇在通用电气公司担任首席执行官时，有一次，公司组织登山活动。活动前一天，他给公司的高层管理人员做了一次有趣的培训游戏。那天他给每个参与者提供了一顶耐克帽子、一双耐克鞋子。然后问大家：“为什么今天给大家发帽子和鞋子？”
大家说：“为明天的登山做准备。”
韦尔奇又问：“如果我还发衣服乃至内衣内裤给你们，你们觉得怎么样？”
大家不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，那样感觉怪怪的。”
韦尔奇说：“对了。你们不想要，我也不应该给你们。其实，管理的道理就在于此，要管头管脚，但不能从头管到脚。这样，管理才会变得越来越简单。”
杰克·韦尔奇的话告诉我们：真正高明的管理者，懂得“管头管脚”，但绝不会“从头管到脚”。他们应该给员工足够的自由度，重视发挥下属的积极性与创造性。而所有拙劣的管理者都有一个通病，那就是绝对相信自己，却不放心下属，他们经常疑神疑鬼，并不礼貌地干预别人的工作。这样导致下属越来越束手束脚，时间长了，下属很容易对管理者产生依赖，而把自己最宝贵的主动性和创造性丢掉了。
如果管理者想医治这个“通病”，要把握好两个关键因素：
第一，搭建一个好的平台，让员工在信任的环境中做事。
身为管理者，必须给员工创造一个宽松、信任的工作环境，对此韦尔奇是这样说的：“我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金，这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”这样才能让员工的潜能迸发出来。
第二，让员工拿工作结果来见你，以工作成果来衡量成败。
越野比赛中，只要把起点、终点、比赛路线确定下来，每个人都可以按自己的方式去竞赛。至于谁先到达终点，为什么先到，谁后到终点，为什么后到，这不是举办者操心的事情。其实，企业管理和越野比赛是一个道理。
美国不少高科技公司采取的就是弹性的工作方式：不规定员工每天干什么，只给员工一个任务，给出完成期限，具体过程由员工自己安排，最后以工作成果来衡量员工的业绩。在这种情况下，有能力、态度积极的员工，一般都会定时上交给领导较为满意的工作成果，而能力不行、工作态度不端正的员工，只能接受被淘汰的命运，谁都别想在公司“混”。这种管理模式简单有效，能把优秀的员工的潜能激发出来，把不良的员工自然而然淘汰出局。
管理者要明白，每个员工都有自己做事的方式方法，不必强求一致。你要做的是给员工安排任务，规定任务完成的时间，然后等待员工给你一个满意的结果。至于员工到底用什么方法完成任务，你无需去调查，无需插手或干涉，否则，不但会加大你的工作量，还会使员工失去自由发挥的空间。
０１９资产只是一个数字，人才是真正的财富
资产只是一个衡量财富多少的数字，人才才是企业真正的财富。假如给你一个资产庞大的企业，让你去经营和管理，但你手下缺乏各种人才，那么你也无法把这个企业经营管理好。与此相反，你的企业资产不够庞大，但是你有一群愿意追随你的人才，你懂得任用人才，那么，你的企业将拥有一个美好的发展前景。
微软总裁比尔·盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的２０名雇员拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司。”这句话很好地表现了人才对企业的重要性。因此，在人才的使用上，一定要懂得把人才放在正确的位置上。这样人才才能发挥出应有的功效，为企业的发展提供助力。
重视人才古来有之。春秋五霸之一的秦穆公之所以能称霸，是因为他重贤纳才。今天的联想之所以能成就大业，也是因为柳传志重用人才，唯才是举。当柳传志发现杨元庆是一个优秀人才时，便把联想集团的掌门人之位交给了他。这种急流勇退、为人才提供发挥才能的舞台的做法，只有有大智慧、大胸怀的人才能做得到。柳传志通过放下自我、牺牲自我的方式，表达对人才的重视，这种放手正是柳传志的过人之处。
在全球经济一体化的今天，人才问题关系到企业的命运。怎样识别人才、使用人才、留住人才，是摆在企业家面前的重要课题。实践证明，谁获得了高级人才，谁就拥有了赶超对手的资本，其潜力是不可估量的。所以，一定要重视人才，那才是企业的真正财富。
一家企业所需要的人才主要有三种，一种是独立做好一摊事的人，一种是带领一班人做好事情的人，一种是能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。如果你的企业有这三种人，那么请好好珍惜他们，因为他们是企业的财富。
０２０把自己的决断变成集体的决策
很多企业在做重大决策时，通常只由老板和几个高层甚至只有老板一个人来完成。这种决策方式往往会带来一些风险，因为决策者个人或几个人所掌握的信息有限，造成决策的严谨性和周密性不强；如果对未来形势的变化估计不足，就很容易做出错误的决策。
鉴于老板独自决策或和少数几个高层决策存在一些弊端，企业应该用群体决策代替个人决策，用民主的方式代替独断决策的方式，让更多的人员参与到决策过程中来。通过集思广益，群策群力的办法，可以发现自己不能解决的问题，解决自己所不能发现的问题。
不过，集体决策也会产生许多问题，比如，延长决策时间，议而不决，甚至管理者的意见被否定，让管理者觉得很尴尬，等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。只要在集体决策时注意以下几个问题，就能解决集体决策造成的弊端：
（１）限定主题，每次只做一个决策
每次决策时，都要有明确的主题，你要把自己对目标的设想告诉决策的参与者，为大家指明方向，提供思路，防止参与者讨论问题时偏离主题，在细枝末节上纠缠不清，导致浪费时间。
（２）协调纷争，做到对事不对人
在决策过程中，不同部门和个人对同一问题有不同的看法，因此，往往会从各自的角度提出不同意见，争论是不可避免的。管理者一定要清楚地表明一点：在决策中所有的争论都是针对具体的事情，而不是针对个人，希望大家不要带着情绪和别人争论。面对争论时，管理者要做好协调，避免争论过激，产生矛盾。
（３）最好采取少数服从多数的原则确定最终决策
面对意见不一、想法不同的集体决策，管理者最好采取少数服从多数的原则做出最终的决策。如果管理者不这么做，而是做出违背大多数人意见的决策，次数多了，以后决策时大家虽然参与了，也不会积极发表自己不同的观点，他们认为，反正我说了不同意见也白搭，老板不会重视，不会听我的意见，我干脆不说好了。这样就导致集体决策失去了原有的作用。
在集体决策中，管理者可以把自己的想法说出来，然后倾听大家的提议和建议，最终把自己的决断变成集体的决策。在群体决策过程中，这样一来，员工有了参与感，在执行决策的时候积极性也会高涨。
０２１让别人有赚头，自己才有赚头
经商的目的是赚钱，可是一旦涉及到利益时，人自私的本性就表现得淋漓尽致。多少人与别人合作经商，到最后因为利益分配问题产生矛盾，导致朋友反目成仇？多少老板与人合作时，因为不愿意多让利一点，导致合作商不满，最后终止与他们合作？其实，真正做大事的人绝不会在小钱上斤斤计较，相反，他们懂得一个最简单的道理：让别人有赚头，自己才有赚头。
当年，胡雪岩的钱庄生意做大之后，他开始把目光集中在漕运上，但是进军这个行业意味着抢其他从事漕运行业同行的饭碗，很容易引起同行的不满。即使同行忌惮他的经济实力和政治背景，心中有怒嘴里不敢言，但也无法保证他们背地里不会使阴招暗算他。因此，胡雪岩决定采取措施安抚一下同行，他是怎么做的呢？
胡雪岩知道这些同行商贩资本小、底子薄，于是主动提出贷款给他们，让他们到乡村去收购粮食，而费用由他承担一半。这样，胡雪岩把实力不济的同行笼络到手下，让他们安心地经营自己的生意。同时，他也能在贷款和运输中赚一部分利润。当然，最重要的是这样保证了整个江浙地区粮食市场秩序的稳定。
因此，表面上看胡雪岩少赚了钱，但实际上，他不但赚了好名声，而且牢牢控制了那些实力较弱的商户，可谓一箭三雕。
有一句非常流行的俗语：“前半夜想想自己，后半夜想想别人。”在商业经营中，要经常想一想：别人为什么愿意与你合作？如果他们没钱赚，你让他们怎么与你合作？所以，要想取之，必先予之，这就是“舍得”的智慧。
有人曾问“小巨人”李泽楷：“你父亲（李嘉诚）教了你一些怎样成功赚钱的秘诀？”李泽楷说，他父亲没有教他什么赚钱的秘诀，只教他一些做人的道理。据说李嘉诚曾经对李泽楷说：“他和别人合作，假如你拿七分合理，八分也可以，那最后拿六分就可以了。”
李嘉诚的意思很明显，就是让别人多赚几分。很多人知道与李嘉诚合作能赚得到便宜，因此，都愿意与他合作。试想一下，虽然他只拿了六分，但是现在多了１００个人与他合作，他多拿了多少分呢？假如他每次必拿八分，不让别人多赚一点，１００个合作伙伴可能变成５个，结果亏的是他自己。因此，把眼光放长远一点吧，让别人有赚头，你才有赚头。
管理者一定要牢记一点：追求商业利润的最大化，不意味着榨取同行，也不意味着压榨员工，没必要处处把别人往绝路上逼。相反，为了巩固和建立稳定的商业关系，必要时要学会牺牲自己的部分利益，换取别人的信任和好感，这样才能源源不断地赚到财富。
０２２中庸之人是天下最厉害的角色
提到“中庸”，大多数人就会想到这样一个形象：胆小怯懦、唯唯诺诺，谁也不得罪，时刻想着自保，没有主见，做事没有原则，做个老好人。其实，这是一种误解。所谓“中庸”，“中者，天下之正道；庸者，天下之定理”，是指人们根据事物的演变规律和客观事实，平衡各种利弊和冲突，从而达到对事物的正确把握。从这个意义上来说，中庸之道是一种循“道”循“规”的科学处世之道。
有一次，孔子的学生子贡问孔子：“子张和子夏这两个人谁更贤惠一些呢？”孔子说：“子张太过了一点，而子夏又显得不足。”子贡接着问孔子：“那么，是不是子张更好一些呢？”孔子说：“过犹不及。”
在孔子看来，过分和不足是一样的。“过犹不及”是儒家奉行中庸之道的具体要求。真正的中庸是指道德高尚、品行端正、不偏不倚，性情刚柔并济，就像水一样柔和，却有水滴石穿的威力。真正的中庸是指道德崇高宽厚，就像天地一样广远辽阔，又不脱离众人的目光。这样的人，既怀有天地之德，又怀有人和之功，是天下最圣明的人。因此，有人说中庸之人是最厉害的角色。
孔子曾说过：“中庸其至矣乎！民鲜能久矣。”意思是中庸是最高的德行，但很少有人能长久地实行它。很多人不明白中庸的真谛，甚至居于高位的人也没有正确认识中庸之道，不懂得按中庸之道行事。这一点在企业经营和管理方面有很多案例。比如，有些企业经常披着改革、创新的迷人外衣，常常堂而皇之地登堂入室，等醒悟过来，才发现对企业造成了很大的危害，悔之晚矣。
山东秦池集团连续两年获得中央电视台黄金时段广告“标王”，其竞争战略就属于“过”的范畴。他所选择的发展策略是大规模做广告，为此不惜重金争夺中央电视台的广告标王，广告预算一度超过其收入预算的２０％。正是因为秦池酒频繁亮相于中央电视台，它们迅速从一个名不见经传的地方性品牌，摇身一变成为全国知名品牌，销售额也迅速增长。
然而，在价值链的其他环节上，秦池集团没有做出相应的改进，仅靠广告的单方面突进，导致秦池抵抗风险的能力极为脆弱。有记者通过暗访了解到，“标王”秦池产量上不来，不得不从四川等地买进散酒，运到山东之后勾兑，然后贴上秦池的标签，再销售出去。之后媒体曝光了这种事实，秦池的销售收入迅速萎缩。不久，一代“标王”秦池走向了衰落。
对于企业管理层来说，“出奇招”固然风光，但出奇不一定能制胜，就算制胜了，胜势又能保持多久呢？要知道，企业的价值链就像人的手掌，虽然五个指头各有长短，但是他们各有分工，中指最长，但也不能超过其他手指太多，否则，它与其他四个指头怎么有效配合呢？弄不好还容易折断。
同样的道理，企业仅仅在把奇招出在价值链的某个方面，却得不到其他方面的支持，也无法取得理想的效果，最终必然伤及整个企业。联想集团的总裁柳传志曾说过：“企业家不是赌徒，赌徒不计后果，但企业家则需要量力而为。”所以，只有在秉承中庸原则的基础上出奇招，才能真正达到“制胜”的目的，这样的胜利才具有持久性。
对企业管理者而言，坚持中庸之道的管理策略时，要平衡好几个关系：一是制度管理与以人为本之间的关系，既不能过分推崇人情化管理，又不能只用冷冰冰的制度管理企业；二是平衡好个人成长、企业发展与社会责任的关系，不要因为追求企业效益忽视员工的利益和社会责任；三是协调好企业长期的战略和短期的目标之间的关系，既要放眼长远，又要立足当下。
０２３要看清大势所趋，人心所向
作为一名企业管理者，与执行者其实没有天然的界线，因为两者之间相互联系，但是如果一定要区分开来，那么他们最大的区别表现在战略远见上——管理者应该高瞻远瞩，是出色的战略规划师，而执行者应该脚踏实地，是出色的实干家。如果一个管理者没有远见，那么本质上称不上合格的管理者。
在这个信息瞬息万变，科学、经济和文化飞速发展的时代。如果企业管理者不能比员工看得远，不具备远见卓识，就很难做出大势所趋的发展战略，企业就难以获得长远的发展。反之，如果管理者具有远见卓识，对残酷的现实有充分的理解和准确的预测，企业发展就会顺利许多。
１９９０年夏秋之际，美军空降兵出现在撒哈拉沙漠上空，第二年海湾战争正式打响了。当时人们根本没有把海湾战争与中国的修船业联系起来，但是吴国志——上海外轮修理厂的管理者，大胆提出了“海湾离我们不远”的观点。为什么吴国志认为海湾战争与公司发展有关系呢？来看看他的分析：海湾战争打响，必然影响石油的生产，石油产量严重减少之后，必将影响香港的油运业，香港的船只在大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂当然会受到影响。
据此，吴国志当机立断调整经营策略，决定开辟新的市场。吴国志将公司置身于国际大舞台上来考虑，通过分析世界政治、经济形势的变化来制定企业发展战略。正因为他的远见，公司没有受到海湾战争的影响，相反，公司发展越来越红火，而同行的生意在海湾战争之后日渐凋零。
西方有位管理大师曾经说过这样一句话：“如果一位管理者不能预见未来或者不愿预见未来，那么他将被视为伦理丧失。”可见，远见卓识对于一位管理者的意义有多么重要。管理者要想提高战略远见，首先应该学会把握事物发展的规律，其次要培养洞察力和创造力，再次，要学会用普遍联系的观点观察世界，这样才能把客观的物质世界看作一个有联系的大系统。
一个具有远见卓识的管理者，往往能看清大势所趋，这样的管理者往往是充满魅力的。他们制定出人心所向的战略决策，这样能唤起员工执行的积极性，把员工团结在富有远见的战略之下，使大家拧成一股绳，从而最大限度地发挥团队的力量。
０２４守信是领导者第一要义
诚实守信是为人处世之本、创业兴邦之基。古往今来，关于诚实守信的名言俗语不计其数，比如“言必信，行必果”、“一言既出，驷马难追”等等。从一句“得黄金千两，不如得季布一诺”中，我们看到了诚信的价值。诚信对一个人、一个企业都是无可估量的财富，是一笔巨大的无形资产。一个企业老板、公司领导者只有坚持走诚实守信的道路，才能凝聚人心，才有希望把企业做大做强。
对企业领导者而言，守信表现为说到做到，言行一致，表里如一。只有这样，领导者才能在下属心目中产生威信，才能获得下属的信任。下属信任领导者，才会坚决执行领导者的决策，才会团结一心为企业奉献力量。
在商君书中，记载了商鞅变法的故事：
商鞅在秦国推行变法之初，为了树立变法的决心，树立国君的威信，他做了一件事：他叫人在京城南城门口立了一根木头，然后对围观百姓说：“谁能将这根木头从南门搬到北门，就赏他５０金。”百姓们大多都不相信有这样的好事，他们担心商鞅许诺是一句空话，因此，没有人愿意搬动那根木头。
就在大家疑惑、犹豫的时候，有个壮年扛起了木头，从南门一直走到北门。之后，商鞅在众人期待的目光中兑现了诺言，当场赏给那个壮年５０金。看到这一幕之后，人们都相信了商鞅的话。从此以后，商鞅推行新法时，人们都自觉地去遵守。
日本“经营之神”松下幸之助是一个非常重视诚信的人，他认为诚信是企业经营成功的保证，是促使销售成功的秘诀。他曾经说过：“如果你想使客户感到高兴，就要用诚实守信去打动他们，让他们看到你的诚意，这样你的销售能力必然随之提高。”因此，领导者一定要树立自己的守信形象，维护自己的诚信。
一个普通百姓不讲信用，只会影响自己的形象，影响自己的人际关系。而一个企业领导者若不讲信用，则会影响整个企业的形象，影响员工、客户、合作者对领导者的信任。企业领导者是否讲信用，直接关系到企业的成败。
０２５赋予下属更大的权力
康熙年间，郑成功之子郑经乘吴三桂、耿精忠、尚之信先后起兵反清之机，率军渡过台湾海峡，占领了泉州、漳州、温州等地。当消息传到皇宫时，康熙皇帝正在畅春园和诸多皇子练习射箭。他听到军报之后，只是说了一句“知道了”，然后继续教皇子射箭。
过了不久，战报又来了，说郑氏军队在攻打台州。没想到，康熙依然轻描淡写地说：“知道了。”又过了一会儿，战报又来了：整个台州失陷了。这种情况下，康熙仍然不慌不忙地指挥皇子们练习射箭。
诸皇子沉不住气了，他们放下弓箭，请求康熙降旨，让他们率军前去夺回失陷的地方。康熙镇静自若，他让皇子们继续练习射箭，皇子们不敢抗旨。之后，回到宫中，康熙才对诸皇子们说：“北京距离福建有数千里之遥，消息传来需要时间，如果我盲目指挥你们前去，等你们到了那里，实际情况早就变了。我不降旨，是为了赋予督抚更大的权力，自行采取措施镇守地方。”皇子们恍然大悟。
不久后，“三藩之乱”平息了，台州也被收复了，郑氏军队撤出了福建一带，回到了台湾。
经营企业和治理国家的道理是一样的，管理者一定要信任下属，赋予他们更大的权力。值得注意的是，很多管理者把“赋予权力”与“授权”视为一个意思，其实是对“赋予权力”的误解。那么，这两者之间到底有什么不同呢？
所谓授权，是指管理者将部分工作或相对不太重要的任务交给下属去自行完成，而赋予权力是指消除对下属的约束，使他们自主决策、自由发挥聪明才智，把工作尽可能干得卓有成效。关于两者的区别，哈佛大学教授奎因·米勒认为：“赋权是描述一种管理风格，其含义非常接近于授权，但如果要进行严格的定义，赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权，一位领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个组织发挥更大效力时。”
与授权相比，赋予权力体现了管理者对下属更大的宽容和信任。管理学家米勒曾说：“赋权要求管理者信任下属去完成工作，并且能在没有自己的干预下取得结果。赋权管理实际做起来比说要难得多。能够赋权的管理者是消除了担忧的人，他们不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好，自己会受到责备，而且得寻找弥补的办法。”
身为管理者，必须明白一个事实：不能再事必躬亲地管理企业了，而要敢于放权，大胆赋权给有能力的下属，让每一位下属都有机会展现自己的聪明才智，为公司的发展作出更大的贡献。同时，赋予下属更大的权力，可以真正解放领导者，让他们有时间去思考企业战略，思考企业的长远规划。
０２６把恰当的工作分配给恰当的人
有些精明能干的老板、高层管理者，他们在办公室的时间很少，而是经常出去打球或外出旅行，但是他们公司的发展丝毫没有受到影响，公司的业务仍然能有条不紊地开展。试问，他们为什么能这么省心呢？他们有什么管理秘诀吗？其实，他们也没有特别的秘诀，只不过他们善于把恰当的工作交给恰当的员工去负责，让大家各司其职，各行其事。
打一个很简单的比喻，管理企业就像下象棋，老板就是帅，要做的就是根据“车、马、炮”的特点，给他们分配恰当的任务，让他们既相对独立作战，又相互配合，使他们发挥最大的作用。如果帅用不好这几个棋子，那么“车、马、炮”再厉害，都是废子，完全发挥不了应有的作用。
有个老板刚创业的时候，手下员工只有十几人，那时候他经常深入一线，事必躬亲。后来公司做大了，他依然用原来的办法管理公司，经常忙到凌晨两点，他明显感到力不从心。终于有一天，他醒悟过来，觉得要改变策略。于是他把属下几个高层管理者叫到一起，和他们开了一个会。会议的内容大概是：从今天开始，他退出对公司琐碎事务的管理。然后，他按照几个高层的特点，给他们相应的权限，让他们分别负责销售、行政事务、企业公关合作、招聘等工作。如果遇到重大事件，各高层无法独立决策，方可通知他。自从他解放了自己之后，公司运营一切正常，他感到轻松了许多，有更多的时间去旅游、运动、思考公司的长远发展方向。
军事家孙膑在排兵布阵方面是天才，但是如果让他手持长枪，与敌军统帅较量高下，恐怕是要送死的；张飞冲锋陷阵，勇冠三军，如果让他做军师，坐在军帐中运筹帷幄，肯定弄出大乱子。浪里白跳张顺擅长在水中格斗，李逵擅长陆上厮杀，林冲擅长马上厮杀……每个人都有自己最擅长的地方，让他们做自己擅长的事情，他们才能把自己的优势发挥得淋漓尽致。
著名的管理咨询师马库斯·白金汉对大量的管理者进行研究后发现，平庸的管理者下跳棋，伟大的管理者下象棋。因为跳棋的棋子都是一样的，走法也相同，可以彼此替换，而象棋的棋子的能力、功效不同，走法各异。伟大的管理者了解并且懂得让不同的员工做最适合自己的事情，他们善于整合员工，让大家既各司其职又协调作战。
一个人永远唱不了大合唱，管理者必须借助员工的力量，根据他们的“嗓音”不同，让他们分别唱高声、低声、中声，大家合作起来，才能唱出动听的交响曲。真正的领导者，只做三件事：选择一些正确的事，选择一些正确的人，再根据他们的特点，让他们做最恰当的事。
０２７要有效地分配工作
管理者的主要任务是什么？如果要杰克·韦尔奇来回答这个问题，他会说：“管理者的主要任务是分配工作。”为什么要分配工作呢？他认为分配工作和授权的好处是，可以使管理工作变得轻松起来，可以使管理者从一些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来，从而集中精力从事更重要的工作，比如长期的计划或新项目的开发等。
从杰克·韦尔奇的话中，我们可以发现：身为管理者，必须学会分配工作和授权，这样才不至于把自己弄得疲惫不堪。当然，只有当管理者学会了分配工作，员工才能有事可做，才能各司其职，公司才能有序地运转起来。
杰克·韦尔奇认为，是否善于分配工作和授权，是区分管理者是否优秀的关键因素。分配工作并授权给员工，是发展员工的最有效途径，你可以分配给员工富有挑战性的工作，也可以分配给员工不太困难的工作，这取决于你对员工能力、性格的了解。员工在接受你的分配和授权之后，才有机会在实践中获得锻炼，展示自己的价值。
在分配工作的时候，管理者要考虑几个因素：
（１）某项工作适合分配给哪个员工
优秀的管理者必定十分清楚每个员工的优点和不足，会根据员工的特点来分配工作。如果员工没有能力接受这项任务，那么，管理者不宜将这项工作分配给他，否则，工作分配是无效的。只有把工作分配给合适的员工，才能保证工作顺利开展。
（２）明确告诉员工：要完成什么任务
对于分配的工作，你要有全面的了解，这样你才能清楚地传达给员工，让员工明确到底要做什么。很多管理者经常做模糊或笼统的工作分配，使得员工不明白自己具体要做什么，导致无法达到管理者的预期要求。
（３）给员工足够的权力来完成某项工作
当你分配给员工某项工作时，你必须给他相对应的自主权，这意味着员工可以自主地选择何种方法完成这项工作。这一步是员工完成工作的关键因素之一，如果没有授权，只有分配工作，员工将难以完成你的使命。
（４）让员工明白工作要做到什么样的效果，讲清楚评估的标准
在分配工作时，管理者有必要讲清楚对员工的期望：我希望你把工作做成什么样的效果，并告知员工评估的标准，以便员工完成工作之后，管理者进行评估、嘉奖。
当你想实现一个大目标时，你必须将这个大目标划分为多个小目标，然后根据员工的不同特性、优势，把工作分配给合适的人，并授予他们相应的权限，让他们自主地完成工作。对于表现出色的员工，你应该给予一定的嘉奖，可以是口头上的表扬，也可以是奖金奖励，以肯定、激励员工。
