众所周知，批评是一把双刃剑，会激发一个人的潜能，也会抹杀一个人的雄心。管理者一定要认识到：批评员工是要讲究艺术的，所谓“运用之妙，存乎一心”，要考虑被批评者的感受，把握好批评的时机，注意批评的场合和方式，只有这样，才能取得事半功倍的效果。
没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心
１９２１年，美国钢铁公司的第一任总裁查尔斯·考比年薪高达１００万美元。钢铁大王卡内基为什么给他如此高薪呢？对此，考比表示这主要是因为他擅长与人相处。那么，考比与人相处的秘诀是什么呢？
考比说：“我认为，我能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我从来不批评任何人，因此我喜欢称赞、讨厌挑错。”
心理学家研究发现，人类本性中最深刻的渴求就是赞美。通过真诚的赞美，可以让人的热情和潜能得以激发。高明的管理者都深谙此道，他们懂得赏识下属、鼓励下属，而不是批评下属。在赞美之下，下属们能保持愉快的心情，工作更加积极，并用更好的工作成果回报你。所以，即使下属犯错了，也不要批评他。
有一次，美国著名的试飞驾驶员鲍勃·胡佛从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。不幸的是，在返回的途中，飞机侧翼的两个引擎同时出现了故障。万幸的是，胡佛反应灵敏，操控得当，平安降落。虽然没有人员伤亡，飞机却面目全非。
在紧急降落之后，胡佛首先检查了飞机用油，他感觉似乎是燃油出了问题。果然不出他的所料，那架螺旋桨飞机装的是喷气机用油，这明显是负责保养的机械工的工作失误。回到机场，那位机械工早已紧张得说不出话来，而且一脸的痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下来。
然而，胡佛并没有责备机械工，只是伸出双手，拍了拍工人的肩膀，说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修复我的Ｆ５１飞机。”
相信胡佛的做法足以让那名机械工铭记一生，相信在今后的工作中，他不会再犯类似的错误。如果这样的事情发生在你身上，你会像胡佛那样做？还是怒气冲冲地批评和责骂下属呢？然而，你清楚地知道：责备和怒骂已经于事无补，既然下属已经知错，何不给他一个面子，保护他的自尊，不再深究？
在工作中，下属犯错是很常见的事情，错误并不那么可怕，相反，犯错之后，下属会获得成长。因此，英明的管理者应该善于利用下属犯错来鼓励下属，帮助下属获得进步。在这一点上，美国石油大王洛克菲勒为管理者们树立了一个好榜样。
有一次，洛克菲勒的助手贝特福特经营失误，导致公司在南美的投资失败，损失４０％。回到公司，贝特福特做好了挨骂的准备，但洛克菲勒却没有骂他，而是拍着他的肩膀说：“全靠你处置有方，替我们保全了剩下６０％的投资成本，你干得很出色，这已经出乎我们的意料了。”在这种赏识下，贝特福特后来为公司屡创佳绩，成为洛克菲勒石油帝国中的中坚人物。
洛克菲勒的做法是明智的，他懂得从下属的错误中发现下属的成绩，通过赏识而不是批评来保护下属的自信心，激发下属的干劲。这一招非常值得管理者们学习。
全球最大的调研公司盖洛普公司曾花费２５年的时间，针对全球１００万个普通员工、８万个经理人进行调查，最后总结出他们的管理之道，并写成一本名为首先，打破一切常规的书。在书中有这样一段话：
“如果你的上司根本不表扬你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激励，那么你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累——面对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。”
针对这种现象，盖洛普的专家建议管理者们：如果员工从迟到３０分钟变为迟到１０分钟，你应该夸奖他。因为肯定员工的进步会让员工有良好的自我感受，促使他更加认真地对待工作。这句建议是典型的赏识激励，对引导员工走向优秀非常有益。
著名的排球教练郎平在美国担任排球教练时，经历过一件让她记忆深刻的事。当时，郎平被一个排球学校邀请去教那些业余的小姑娘学习排球。在郎平看来，那些小姑娘的技术十分糟糕。她对她们要求严格，一丝不苟地指出她们的错误。一段时间后，学员们都很怕郎平，上课的时候特别紧张，教学效果很差。
后来，学校领导邀请郎平去看一个受欢迎的美国排球教练是怎样授课的。虽然这个女教练的水平比不上郎平，但是她的教学效果非常出色。郎平过去一看，彻底震惊了。只见那个教练对学员们说：“亲爱的，你们已经做得很好了，初学者都是这样的，你们已经很了不起了，但是如果手臂再高一点就更完美了。”或者对学员们说：“我从来没见过像你这么有天赋的学员，你只需要加快速度就非常好了……”
试问一下：有谁喜欢被批评、被指出不足呢？你不喜欢，我也不喜欢，任何人都不喜欢。可是，很多管理者对待下属，就像老师对待学生、父母对待孩子一样，整天不停地挑下属的毛病，尽管下属做得够好了，他们依然不满足，丝毫不考虑对下属的打击和伤害。他们不知道，当下属遭受批评时，会感受到很大的压力，更糟糕的是，没有什么比批评更容易伤害一个人的自尊心和打击一个人的自信心了。所以，如果你想成为出色的领导者，成为下属们都希望的领袖，请不要用批评对待下属。
美国著名的广告人大卫·奥格威创立了世界上最大的广告公司之一——奥美广告。他曾经说过：“在我所有的工作目标中，这一目标置于首位：竭尽全力使每一个员工在公司的工作生涯成为愉快、幸福的经历。——对无能为力的问题，我们的职责就是：改变嘴角的线条。”改变嘴角的线条，用带着微笑的赏识引导下属吧，那样下属会变得更加出色。
批评员工的绝招——批评与问责，对事不对人
不少管理者面对员工的错误或失职时，想批评员工又担心员工受不了，不批评员工又担心员工不能从错误中汲取教训，不能对错误引起重视。怎样才能解决管理者的这种顾虑呢？其实最好的办法就是在批评时坚持一个原则——对事不对人。法国大思想家伏尔泰曾说过这样一句话：“我虽然不同意你说的，但是我誓死捍卫你说话的权利。”这句话道就出了批评要对事不对人的真谛。
什么叫对事不对人呢？它指的是只谈论事情本身，如事情的起因、经过、结果以及对事情本身的评价。对事不对人的精髓是注重成果、尊重规则，它要求管理者把关注点放在事情和结果上。下面这个案例中的管理者罗宾就真正做到了对事不对人地批评下属。
２００２年，百度公司正处于快速发展中，一方面他们要面对独立流量带来的用户，另一方面他们还要为与之合作的门户网站提供搜索服务。当时丹尼主要负责百度服务器的稳定运行，因为百度服务器每天都要承受巨大的访问压力，这个压力已经接近了服务器承载的极限。如果访问人数再增加，就很可能导致百度服务器不稳定，严重影响用户的搜索体验。
然而，恰恰就在这个时候，销售部门新谈了一个门户网站，对方希望马上使用百度的搜索引擎服务。丹尼犹豫了，他知道如果开通这个服务，就可能超出了百度服务器的承载量。但由于种种原因，丹尼没能拒绝这个服务上线。结果连续两天，百度网站的稳定性都很差，用户搜索时经常得不到正常的结果，那个刚开通的服务不得不紧急下线。
对于这一情况，丹尼的上司罗宾是怎么处理的呢？正当丹尼惴惴不安地准备接受批评时，脾气暴躁的罗宾在例会上却没有对他发火，而是平静而很认真地说：“丹尼，你的职责是保证百度服务的可依赖性，所以这次事故你有很大的责任，你要好好反思，以后不要犯这样的错误了。”
说完这些，罗宾马上把话题转移了，他对大家说：“现在最关键的是怎么解决这个问题，赶紧讨论一下。”在讨论中，丹尼说出了自己准备的解决方案，罗宾非常认真地倾听，不时点点头，然后很投入地和他讨论解决方案中的细节。谈完事后，罗宾邀请丹尼周末一起参加娱乐活动，顿时，丹尼心头的乌云消散了，他能感觉到上司罗宾对他本人没有任何成见。
身为管理者，批评下属是在所难免的，要想下属接受你的批评，你务必坚持对事不对人的批评原则，否则，就很容易伤害下属的自尊心，令批评的效果大打折扣。怎样才能让下属感觉你对他没有成见，你只是在谈论事情本身呢？很多管理者是这样做的，他们在批评之后马上对下属说：“我批评你是对事不对人，你不要往心里去。”
高经理在公司被称作“铁面人”，下属们都怕他，大家做什么事情都小心翼翼的，不敢蒙混过关。高经理对工作一丝不苟，脾气也很暴躁。一旦他抓住下属的错误，就会严厉地批评，公司里几乎所有的人都被高经理批评过，但是没有一个人讨厌他。因为每次批评完了，他都会说：“我批评你是对事不对人。”而且下属也真切地感受到高经理对他们的批评是对事不对人的，他们私下总是说：“高经理批评我们是为了让我们进步。”
看一看，这就是管理者的艺术。大家知道，管理者的功能之一就是批评人，批评人难免会得罪人，而一句“对事不对人”，就轻松化解了员工对自己的怨恨。这样可以让管理者的批评既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得说这句话的管理者是聪明的。
当然，对事不对人的批评方式重在实质，而不是因为你事后补充一句“我批评你是对事不对人”，就能消除下属内心的不痛快。很多管理者常一边对下属说“对事不对人”这几个字，一边却在做违背“对事不对人”原则的事情，结果不但没有解决问题，反而使上下级关系更差。
错误１：批评员工时除了说事，还会附带人身攻击。
负责打字的行政文员小李在打合同时出现了几个错别字，客户发现后提醒公司的主管改正，主管觉得没面子，便批评了小李：“这么重要的文件你都打错字，你没长眼睛吗？一点责任心都没有，简直是废物。”小李生气地说：“既然你觉得我是废物，还留我干什么，把我炒了得了。”
主管想提醒小李注意错别字，但没有达到预期的效果，两人的关系从此变得很僵。在这种情况下，即便主管事后对小李说：“我批评你是对事不对人。”估计小李也不会原谅他，因为主管在批评他时攻击了他的人格，伤害了他的自尊。所以，要想让下属明白你是在对事不对人地批评他，那就千万不要在批评时攻击下属的人格。否则，你的言语伤害了下属之后，说一百句“对事不对人”也不管用。
错误２：对事不对人地批评，但没有做到一视同仁。
某广告公司的制度比较松懈，公司开会时经常有人迟到。有一天，公司营销主管开营销会议，前面有两位员工姗姗来迟，营销主管没吭声，第三个员工迟到的员工来了，营销主管训斥了他一通。
事后第三个迟到的员工得知他并不是唯一迟到的人，觉得营销主管对他个人有意见，于是找营销主管理论。营销主管说：“我是对事不对人。”但是这位员工说：“对事不对人？那你为什么不批评前面两位迟到的同事只批评我呢？”
营销主管为什么会批评第三位迟到的员工呢？其实原因很简单，他只是因为愤怒的情绪不断积累，到了第三位迟到者来到时，他才忍不住批评他的。然而，被批评的员工却不这么想，因为同样是迟到者，为什么主管不批评别人，唯独批评自己呢？由此可见，即便你对事不对人地批评员工，也要做到公平，让员工觉得你一视同仁。否则，你就很容易得罪人。
错误３：对事不对人地批评，但扯得有点远。
生产部门完成了一个订单，但品质未达到检测的标准，因此，公司的质检部主管不反映，不允许货出厂。生产部主管软磨硬泡，说了老半天也没成，最后他对质检部主管说：“你怎么这么不信任我呢？如果产品到时候出问题了，我一个人来承担责任。”质检部主管也气呼呼地说：“出了问题你负得起责任吗？到时候把你卖了也不够赔的。”
原本事情很简单，产品质量未达标就不能出厂，但是他们在沟通时争论的话题不再是产品的质量标准，而是信任不信任、够赔不够赔的问题，这已经严重跑题了。这也不属于对事不对人。
总结以上三种错误的对事不对人的批评方式，管理者一定要深刻地认识到：真正的对事不对人的批评是指客观地评论事情本身及事情结果，而不能攻击当事者的人格，也不能跑题。同时，还需做到一视同仁，公平对待，这样的“对事不对人”才能真正让人舒舒服服地接受你的批评，而不至于影响你们之间的关系。
批评时要力争做到心平气和
“员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的！”很多管理者认为批评下属地天经地义、无可辩驳的，有了这种观念之后，他们就给人上演了一幕幕愤怒地批评员工的场面：“你是怎么办事的？你不会看清楚再拿来吗？”“你是猪吗？怎么不长一点脑子？”“跟你说过多少遍了，你怎么还不知道？”“想不想干？不想干就给我滚！”……
暴风骤雨般的批评让管理者的情绪得到了宣泄，管理者也许会觉得很痛快，但是管理者是否考虑过员工的感受？事实上，对双方来说，这种批评是一场没有赢家的战斗。因为被批评者很难知错就改，相反，他们很可能表现得消极沮丧，甚至干脆消极怠工。而管理者批评员工的目的是什么？不就是希望员工改正错误，表现得更好吗？所以说，暴风骤雨般的批评是没有效果的，是没有实际意义的。真正聪明的管理者在批评员工之前，即使愤怒到极点，他们也会控制自己的情绪，尽量心平气和地批评员工。
美国天普大学的心理学副教授Ｍｉｃｈａｅｌ认为，当你生气的时候，你会想到这样一个事实：你想用大发雷霆的方式证明你是正确的一方。因此，如果员工没有完成任务，你认为这是他工作不努力造成的，于是你就会生气，并认为生气是理所当然的。
但是，如果你停下来，让自己思考片刻，并在准备怒吼之前想一想造成员工任务没完成任务还有哪些可能性的原因，例如，员工的孩子生病了，员工身体不舒服等，那你对员工的态度就会发生大转变了。你会觉得其实他挺不错的，你应该同情他、帮助他，而不应该怒气冲冲地批评他。美国著名的激励大师戴尔·卡耐基曾经就通过这种片刻的思考，避免了一次大发雷霆的批评。
多年以前，卡耐基的侄女约瑟芬离开堪萨斯城的家，来到纽约做他的秘书。当时约瑟芬只有１９岁，办事经验十分欠缺。有一次，卡耐基发现约瑟芬犯了几个常识性的错误，觉得这种错误是不可思议的，就在他准备严厉批评约瑟芬时，他这样提醒自己：“慢着，且等一等，戴尔·卡耐基……你的年纪比约瑟芬大一倍，你处世的经验也高过她一万倍。你怎么能希望她具有你的观点，你的判断力，你的见解呢？戴尔，在你１９岁的时候，你做了些什么？记得你那笨拙、愚蠢的错误吗？”
当卡耐基认真地思考这些后，他发现约瑟芬的表现比当年的自己强多了。所以，从那以后，她发现约瑟芬的错误时，总是这样温和地提醒她：“约瑟芬，你犯了一点错，可是老天爷知道，你并不比我所犯的错误更糟……如果你照这样去做，你想不是更聪明一点吗？”
不管是对其他人，还是对你的下属，暴跳如雷的批评或斥责都会让他被负面情绪笼罩。这种批评不会对事情的发展有建设作用，只会起到破坏作用。因此，管理者在批评员工时一定要体察自己的情绪，要力争做到心平气和。当你平和地指出员工的错误，而不是怒斥他的错误时，员工接受起来就会更容易了。
如果你无法让自己立即冷静下来，你可以把自己从当时的情境中抽离出来。你可以第二天来处理员工的错误，也许过了一个晚上，你对事情的看法和感受就会发生变化，也可能不会发生变化，但你可以针对员工的错误收集更多的信息，使你在批评员工时做到更加公正客观。
如果你没有充裕的时间延后对员工的批评，你可以在批评员工之前深呼吸一下，然后从１数到１０。如果你还需要多的时间调整心情，那你不妨问对方：“你能不能告诉我，你为什么这样做？”这个问题可以帮你争取一些时间来平复心情，而对方的回答也许与你的主观想象大不相同。
总之，在批评员工时要“先冷静思考，再行动”，而不是“先暴怒批评，再后悔”，这样可以避免你陷入负面的连锁反应中，也可以避免你未了解事情而误解员工。有一位管理者表示，他经常在怒火冲冲地批评下属一番之后觉得自己也做得不对，他感到后悔的是：自己的怒斥已经给下属造成了伤害，大家的关系已经变得糟糕了。所以，管理者一定要吸取教训，尽量在批评员工之前控制好情绪，力争做到心平气和，这样于人于己都有好处。
允许下属犯“合理”的错误
人人都会犯错，管理者同样如此。如果你说你不会犯错，那么你就不是一个好领导。正如管理大师彼得·德鲁克说的那样：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”
实际上，很多企业都流淌着一种“不求有功，但求无过”的风气，员工有了问题要么瞒着不说，要么把责任推给别人，在他们身上我们看不到责任意识和进取精神，而造成这种状况的最大原因就是领导者的管理方式，他们不允许员工犯错，所以员工才会掩饰错误。
英国著名的喜剧演员、编剧、电影制作人约翰·克里斯曾经说过一段非常深刻的话：“在不容许犯错误的组织里，你会看到两类适得其反的行为。首先，因为错误是‘不好的’，所以如果犯错误的是高层的人，那么从这些错误反馈回来的信息必须要被忽视或者被选择性地重新解释，这样高层的那些人才能假装没有错误发生。因此，这些错误不会得到纠正。其次，如果犯错误的是组织下层的人，那么这些错误就会被掩盖。”
约翰·克里斯告诉我们，如果我们过多的强调“错误”的消极性，特别是企业高层管理者容不得下属犯错误，那么企业自上而下，大家都会“合起伙”来掩盖错误。甚至当危害企业财产和员工生命的事故时，大家都会隐瞒不报或虚假上报。这就像历史上的蔡桓公讳疾忌医，最终的代价是丢掉了自己的生命。
身为企业管理者，有必要认识到一点：如果不允许下属犯错误，那么错误将会一直存在下去，甚至会引发更大的错误，这对一个企业的生存和发展是十分可怕的。相反，如果允许下属犯错，宽容下属的合理错误，帮助下属从错误中吸取有益的成分，那么错误就会成为一种有益于未来的投资。这一点在世界诸多企业都有经典的案例。
１９８４年，微软公司推出了Ｅｘｃｅｌ软件，可是由于其中一个错误而损失惨重，该产品经理担心被公司解雇，于是硬着头皮找到比尔·盖茨解释此事。没想到比尔·盖茨对他说：“今天你让公司损失了２５００万，希望你明天能表现得更好一点。”如今，“勇于尝试，必有所得”已经成为微软的一种风气，而当年那位产品经理——杰克·雷克斯，已经成为微软公司的顶级人物之一。
在美国ＩＢＭ公司也有类似的故事，据说ＩＢＭ有个员工犯了一个错误，造成了１０００万美元的损失，他怀着惴惴不安的心情找到老板小沃森：“我是不是该卷铺盖了？”小沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了１０００万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”
在石油大王约翰·洛克菲勒身上，也发生过类似的事情。他的一位生意合伙人爱德华·贝佛由于一时大意，在南美经营的一桩生意出了差错，使公司一夜之间损失了近百万美元。几乎所有的人都认为贝佛会被洛克菲勒责骂一顿，但是洛克菲勒并没有这么做，他只是对贝佛说：“恭喜你保全了我们剩余的６０％的投资，棒极了，我们没有办法做到每次都那么幸运。”此后，贝佛在工作中加倍努力，为公司创造了巨大的经济效益。
比尔·盖茨、小沃森、洛克菲勒，这些世界顶级企业家在面对员工的错误时，不约而同地选择了宽容，他们知道，犯错是正常的，只有让员工从错误中吸取教训，员工才能进步。正是他们的宽容赢得了下属的忠心和努力，最终为企业带来了源源不断的收益。由此可见，这些企业家是多么的英明，他们之所以把公司经营得如此成功，与他们允许员工犯错是分不开的。
任何人都难免会犯错误，作为管理者，要做的是对员工的错误进行深入具体的分析。哪些错误可以允许，可以原谅，哪些错误是不能饶恕的、必须杜绝的。对于是“合理”的错误，如员工能力不足、经验欠缺，导致在探索与创新中犯了错误，管理者一定要原谅和宽容，并引导员工从错误中寻找原因、汲取教训，不断进步。
舜宇集团有几位年轻的技术人员在试制一款新开发的产品时，为了提高产品的优良率，他们对产品的结构做了相应的调整。没想到这一调整不但没有提高产品的优良率，反而导致产品的优良率猛跌。公司领导得知这一情况后，丝毫没有责怪员工，而是鼓励他们再接再厉，努力开发出更优秀的产品。舜宇集团能够快速健康持久地发展，与领导允许下属犯“合理”的错误是分不开的。
现实中，有些管理者不允许员工犯错，认为员工犯错会增加企业的成本。殊不知，员工因害怕犯错而变得不敢探索，不敢创新，总是跟在别人后面亦步亦趋，这样就很难创造性地工作。正确的态度是允许犯“合理”的错误，这样才能敢于做好探索性、挑战性强的工作，在“吃一堑”中“长一智”，不断总结经验和教训，逐步走向成熟。
有位美国记者问稻盛和夫：“为什么京都半导体会如此成功？”稻盛和夫说：“因为我们从来不因为员工失败而处罚他们。如果一个员工在某项工作中犯错了、遭遇失败了，我们会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”
与“合理”的错误不同，有些错误是不能允许的，例如员工明显违规犯法或主观恶意、屡教不改等。至于员工犯了错误不承认，还千方百计隐藏、推诿，这是错上加错，更加不可以原谅。面对员工的这种错误，管理者必须严厉的处罚和打击，这样才能避免员工放纵、不负责任，给企业造成不可挽回的损失。
批评和训斥的场面话要拿捏好
自古以来，中国就素有“礼仪之邦”的称号，这种礼仪之风也赋予了国人一种能力：待人接物尽量客气，讲话尽量委婉。由此便形成了一种人情社会，那就是不当面拒绝、不当众批评、多顾及场面。这种约定俗成的规则其实是一种礼仪和文明的体现。身为管理者，在管理中也离不开这种“礼仪”，尤其是在管理者批评下属时，更应该照顾对方的情面、顾及对方的感受，多说一些宽慰人的场面话，这样才能让人更好地接受批评。
高明的管理者在批评下属时，往往选择欲扬先抑、旁敲侧击、弦外之音等软着陆的批评法则。软着陆就如同飞机降落时的一个缓冲器，这样可以减少飞机降落后的惯性，让飞机更加平稳地停下。在批评中，软着陆的方式可以给人一个适应和缓冲，让人逐渐进入到被批评的情境，从而避免了感到意外、突然和难以接受。
１９２３年，卡尔文·柯立芝登上了美国总统的宝座，成为美国第３０任总统。这位总统少言寡语，被人们称为“沉默的卡尔”，但他有时候也会做出出人意料的举动。
柯立芝的手下有一位漂亮的女秘书，她经常在工作中因粗心大意而出错。一天早晨，柯立芝见秘书穿着一件漂亮的新衣服走进办公室，便对她说：“今天你穿的这件衣服真漂亮，非常适合你这样年轻漂亮的小姐。”
女秘书听到总统的夸奖后，感到受宠若惊。接着，柯立芝说：“但你也不要骄傲，我相信你能把公文处理得像你的衣服一样漂亮。”果然，从那以后，女秘书在公文上很少因为粗心大意而出错。
一位朋友得知这件事后，就问柯立芝：“你是怎么想出这个妙方的？”柯立芝说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他们总是先给人涂肥皂水，这是为了刮胡子时使人不痛。”
柯立芝运用的就是软着陆的批评方式，他在批评女秘书之前，先客气地恭维了女秘书的衣服漂亮，然后又借漂亮的衣服委婉地批评了女秘书的公文处理效果有待加强。从案例中我们可以发现，这种恰当的场面话在批评中起了很好的作用，也取得了很好的效果，女秘书明白了总统的言外之意，很自觉地改正了自己的不足。
管理者有必要明白一点，批评员工的目的不是让员工受到打击，而是为了让员工改正不足、改正错误、不断进步。因此，在批评员工时就有必要考虑员工的感受。如果有一种批评方式可以让员工心悦诚服地接受你的批评，而这种方式只要求你多说几句场面话，甚至是表面上多几句客套和铺垫，试问你愿意这么做吗？日本“经营之神”松下幸之助的回答是“愿意”。
松下幸之助曾经说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我绝不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”不过，松下幸之助把书面批评给员工时，往往会客客气气地说一番场面话，让员工以轻松的心态接受他的书面批评。
有一次，松下幸之助对一个犯了错的干部说：“我对你的做法提出了书面批评。如果你对我的批评毫不在意，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为我太过分了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评有道理，那么这会使你付出一定的代价，但它对你仍然是值得的。”
那个干部听了松下幸之助的话后，很诚恳地说：“我明白了。”
松下幸之助说：“太好了，我会十分高兴向你提出批评。”正当他把批评书交给那个干部时，那个干部的同事和上司来了。松下幸之助说：“你们来得正好，我写了批评书给他，现在让他读给你们听。”
那个干部读完批评书后，松下幸之助说：“你们是幸运的，如果有人这样向我提出批评，我会感到由衷的高兴。但实际上，如果我做错了事，你们恐怕只会在背地里议论我，绝对不会当面批评我。这样，我就可能在不知不觉中犯同样的错误。职位越高，受到批评的机会就越少，你们的幸运就在于，有我和其他领导监督、批评你们，而这种机会对我来说是求之不得的。”
松下幸之助对下属的批评方式委婉含蓄、合乎情理，尤其是他最后说的那段话，更是透着一种厚爱，让人听后觉得非常有道理和受鼓舞。
然而，有些管理者在批评下属时，不管事情的缘由，不管时间和场合，也不给下属半点心理准备，张口就训斥员工一通，不给员工任何阐述理由的机会，也不管员工是否心服口服。这种批评方式很容易把自己推向员工的对立面，使上下级之间的关系恶化，使管理者的形象大大受损，同时也使公司的管理质量大打折扣。
聪明的管理者在批评员工之前，懂得先谦虚一把，比如说自己也有什么不足，然后再指出员工的缺点和错误。或者在批评员工之前，先肯定员工的优点，这样的批评员工更容易接受，效果也往往会更好。总之，高明的批评需要拿捏好场面话，试着多说几句礼貌的客套话，你的批评将会更加容易打动人。
巧妙暗示比直接批评更有效
当面指责、批评员工，很容易招来对方的反感、反抗情绪，而巧妙地暗示，让对方意识到自己的错误，并且不露声色地保护了对方的自尊心，对方会感激你，会真诚地改正错误。所以说，巧妙暗示比直接批评更有效。身为管理者，有必要掌握巧妙暗示的批评法则，这样可以避免在批评员工时引起员工的抵触、造成大家不愉快。
费城的范纳梅克先生，经营着一家百货公司，每天他都会去百货公司一趟。有一次，他看到一位女客人在柜台前等着买东西，可是没有售货员去招呼她。售货员都去哪里了呢？他循声望去，发现几位售货员都聚在柜台远处的一角谈笑风生。
范纳梅克没有批评售货员们，而是一声不响地走向柜台，亲自招呼那位女顾客，然后他把成交的货物交给售货员包装，他自己就走开了。在这个过程中，范纳梅克一句都没批评售货员们，但是大家都意识到了自己的错。从那以后，再也没有售货员在工作期间聚在一起聊天了。
巧妙暗示的批评法则最大的特点是具有一定的隐蔽性，这种隐蔽性很好地避免了管理者在批评下属时与下属直接对立，避免引起尴尬和不快。例如，当某个员工对你过分献殷勤，一会儿问你要不要咖啡，一会儿向你打听工作进度，而你正在处理一份重要的工作。这个时候你可以委婉地对他说：“我看还是小苏很好，她总是安安静静的。”
这句话巧妙暗示了这位下属不要和你太亲近，他自然会明白你的委婉批评。这种批评方法不仅不会暴露你的不满，又维护了下属的面子和自尊，同时还能让下属认识到自己的错误，使他积极主动地改正错误。
巧妙暗示的批评方式有多种形式，相比于前面案例中的做法，这些暗示法也许稍微复杂了一点，但在管理实践中也很有借鉴意义。
（１）以故事暗示
当员工犯了错误，你不好直接批评他时，你可以给他讲一个与这个错误相关的故事，通过这个故事讲明一个道理，既生动形象，又增强了对批评者的教育力。
老板让员工小胡负责记录公司的考勤情况，小胡觉得这个工作很容易得罪人，所以不愿意干，他说：“过去我做事坚持原则，得罪了不少人，我不想再得罪人。”
老板没有批评他胆小怕事，而是讲了一个故事：“某电影制片厂的导演想拍一部影片，四处寻找合适的演员。一天，他终于找到了合适的人选。这个人被选上了，非常高兴，特意理了发，换了新衣，还特意去医院拔掉了两粒犬牙。当他兴致勃勃地去面试时，导演却失望地说：‘你身上最珍贵的东西就是那两粒犬牙，但是你把它们当成缺陷给毁了，现在影片不需要你了。’”
故事讲完之后，小胡明白了老板的弦外之音，知道坚持原则，办事认真是他最珍贵的品格，于是他接受了老板的工作安排。
如果老板直接批评小胡胆小怕事、不敢接受挑战，也许不但说服不了小胡，反而还会激起小胡的逆反心理，引起双方不愉快。但聪明的老板借用一个故事，巧妙地暗示了小胡，委婉地表达了批评之意，使小胡主动接受任命。
（２）以笑话暗示
笑话，言语诙谐，幽默有趣。一则笑话可以增添谈话的幽默感，可以缓和批评带来的尴尬气氛，可以让员工在轻松的状态下接受批评。
有位员工向领导反映，午间休息时，有些同事不安静，影响了大家休息。领导找到不安静的同事，跟他们讲了一则笑话：
有位老人晚上入睡很难，恰好楼上住着一个上晚班的小伙子，小伙子每天晚上回家，双脚一甩，鞋子咯噔两下，重重地砸在楼板上，每次老人好不容易睡着，就被这声音惊醒。为此，老人多次找小伙子说这件事。
有一天，小伙子习惯性地把鞋子甩在地板上，忽然想起了楼下的老人，于是轻轻将一只鞋放下来。第二天，老人埋怨小伙子：“你每次甩两只鞋，把我吵醒之后我还可以重新入睡，可昨晚你只甩一只鞋，我一直在等你甩第二只鞋呢，搞得我一夜未眠。”
笑话讲完，几位不安静午休的员工纷纷意识到领导的委婉批评。
（３）以轶闻暗示
轶闻是指世人不大知道的事迹和传说。用轶闻暗示别人，既可以增添批评的趣味性，又能让被批评者意识到自己的错误，而且听起来还颇有趣味。而且通过名人轶事的影射，还能使被批评者感到自豪。
有位老板的秘书报告材料写得好，老板很喜欢他写的文章，但是他的字写得不好，每篇文章写完后，老板还要让人重新抄一遍方能用。为了鼓舞秘书把字写好，老板给秘书讲了一个名人轶事，借以委婉地批评他。
老板说：“柳亚子是著名的诗人，他写的诗文很受人欢迎，他的书法龙飞凤舞，流畅奔放，可惜别人都不认识，因为字迹太潦草。后来柳亚子的好朋友辛壶批评他的字迹潦草，说他写的字是‘意到笔不到’。”
秘书听了老板讲的故事后，马上意识到老板在暗示她的字迹潦草，当即表示一定要把字练好。
从这些巧妙暗示中，我们可以发现批评的艺术是高深的。管理者在运用时，一定要用得恰当，用得巧妙，要结合具体对象来运用。对于那种屡教不改、错误严重的员工，用暗示的批评方法是不适用的，而要给予严厉的批评甚至处分。对于那些自尊心强、自我反省意识强的员工，用暗示的批评方式才是最有效的。
“胡萝卜大棒子”，让下属自己认错
在管理学上，有一个著名的理论叫“胡萝卜大棒子”。这是一种暗喻，指的是运用奖励和惩罚相结合的手段，诱发他人做出你希望的行为。它源于一个古老的故事：有个人想让驴子走快点，就在他前面放一个胡萝卜，或在后面拿着棒子赶驴子。
无论是用胡萝卜引诱，还是用大棒威逼，抑或是两种手段相结合，都是有效的激励方式，对激发人的潜能具有重要的作用。这与俗话说的“打一巴掌，给两颗甜枣”的道理如出一辙，因为打了下属一巴掌，给下属造成了一定的创伤，给两颗甜枣可以抚慰下属内心的创伤。这样恩威并施、软硬结合，可以更好地激励下属、驾驭下属。日本索尼公司的创始人盛田昭夫就非常善于运用这种激励手段。
有一年，索尼属下的一家分公司生产的产品不合格，结果总部受到了很多客户的投诉。经过深入的调查，发现这种产品之所以不合格，主要问题在于包装有问题，而不是产品的内在质量有问题，于是公司立即决定更换产品包装。
原本更换产品的包装之后，问题就迎刃而解了，可是盛田昭夫不想就此罢休，他把这家分公司的经理邀请到总部参加董事会，要求他在会上对这一错误作陈述报告。当分公司经理作完陈述，盛田昭夫当众严厉批评了他，并要求全公司以此为戒。
该分公司经理在索尼公司工作了几十年，头一次在众人面前被如此严厉地批评，尴尬之余，他忍不住失声痛哭。会后，该经理迈着沉重的步子走出了会议室，心里在考虑是否要提前退休。这时盛田昭夫的秘书走过来，邀请他一块儿去喝酒，但他根本没有心思喝酒。在秘书的强拉下，两人走进了酒吧。
分公司经理说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还请我喝酒？”
秘书说：“董事长虽然批评了你，但并没有忘记你为公司所作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为此事很伤心，特意叮嘱我来请你喝酒。”在喝酒的时候，秘书说了一些安慰的话，缓和了该经理的情绪。喝完酒后，秘书陪经理回到家。
刚进家门，该经理的妻子就迎上来对他说：“你们总公司对你真重视！”
经理听了觉得很奇怪，难道妻子是讽刺自己吗？这时，妻子拿来一些鲜花和一张卡片，卡片上写着：“今天是你和妻子结婚２０周年的纪念日，祝福你们。”
在妻子的解释下，该经理恍然大悟起来。原来，索尼总部对每位员工的生日、结婚纪念日都有记录。每当这样的日子，公司都会给员工准备礼品或鲜花。只不过，今天的鲜花有些特别，那是盛田昭夫特意订购的，并附上了亲手写的卡片，以勉励该经理继续为公司效力。
盛田昭夫真不愧是一位高明的批评专家。他在众人面前狠狠批评了犯了错的分公司经理，这完全是出于公司利益的考虑。批评之后，盛田昭夫让秘书邀请分公司经理喝酒，还给他松花送卡片，这又体现了对他的重视和关爱，以安抚他的失落心情，免得他被批评彻底打垮了。盛田昭夫的这种批评方式，在索尼公司被传为美谈，大家称它为“鲜花疗法”。
其实，鲜花疗法就是在用“大棒”痛打员工之后，给员工递上的可口的“胡萝卜”，也是在打了下属一巴掌之后，给下属递上的两颗枣。面对下属的错误，管理者绝不姑息纵容，但是批评之后，也不应忘了安抚员工受伤的心。这种宽严结合、软硬兼施的管理手段既能警示员工不再犯同样的错误，又可以很好地激励员工为企业效力，真可谓一举两得。
美国著名企业家玛丽·凯曾经说过：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫‘先批评，再表扬’。”高明的管理者在批评下属之后，不论是表扬下属，还是安慰下属，都能给下属传递这样的信息：我之所以批评你，是因为我重视你，这就是“爱之深，责之切”的道理。这样可以激起下属奋发图强之心，使下属对企业死心塌地。
发过火要做好善后工作
管理者在人、财、物方面享有绝对的支配权的同时，也要承担相当的责任。当下属工作不努力，任务完不成，或工作中出现差错时，最高领导者最后要追究管理者的责任。因此，责任也意味着是一种压力。长期处于压力下的管理者心情难免比较紧张，当遇到不服从自己、表现糟糕或严重犯错的下属时，就比较容易感到烦躁甚至大发雷霆。
其实，管理者发火不仅是一种宣泄情绪的方式，也是震慑下属的手段，可以对下属起到警告和惩戒的作用，有时候这远比和风细雨的批评有效得多。在管理过程中，偶尔发一通火，严厉地批评下属，是管理者促进工作、推进管理的行之有效的一种方法。
然而，发火归发火，发火之后不能手臂一甩，扭头就走，而要做好“善后”工作，安抚安抚下属受刺激的心，这样“火势”才不至于蔓延开来，“烧伤”你的员工。因为不论怎么高明的发火，或多或少都会伤人，只是伤的轻重程度不同而已。因此，发火之后及时进行善后处理，对别人是一种情感补偿。毕竟，人与人之间，虽然有职位的高低和地位的尊卑，但人格是平等的。那么，发火之后如何进行善后呢？我们不妨来看一个经典案例。
有一次，日本松下公司获得了一份大订单，松下幸之助十分重视这个单子，特意把它交给一向沉稳的冈田负责。然而，让松下幸之助失望的是，冈田在负责这个单子时因一个很小的疏忽，把这笔生意搞砸了，让“煮熟的鸭子”飞了。
松下幸之助十分生气，他把冈田叫到办公室，对他大发雷霆。由于当时情绪激动，他一边发火一边把自己的手杖重重地敲打在地面上，结果把手杖敲弯了。
一阵“狂风暴雨”之后，冈田像是霜打的茄子，变得垂头丧气。当他准备走出去时，松下幸之助叫住了他，然后用很温和的语气说：“对不起，我的手杖弯了，你能否帮我把它弄直？”
冈田无奈地拿起手杖，用力地在地上敲打，内心的不良情绪也随着这一次又一次的敲打得到了发泄。当他把手杖敲直交给松下幸之助时，松下幸之助笑着说：“干得很好，我的手杖比之前更直了。”
松下用了高明的一招，在严厉斥责下属之后，马上进行了善后处理，他的善后处理方式是用和风细雨的语气，对下属表达肯定。这种肯定向冈田所传达出的信息是：松下幸之助刚才对他的批评是对事不对人的，尽管松下幸之助批评了他，但松下依然欣赏他。果然，冈田被肯定之后，马上转忧为喜。后来，他一直忠心效力于松下公司，是松下幸之助最得力的帮手之一。
在管理过程中，管理者对下属发火动怒是合法、合理的，因为这样可以树立管理者的威信，可以威慑下属，防患于未然，避免下属重复犯错。但是，仅仅合法、合理还不够，还要合乎人情、合乎感情，一味地发火并不能解决问题，即便解决了问题，也容易给下属留下“伤疤”和阴影。毕竟下属也是有血有肉、有情有感的，所以，发火之后一定要记得及时做好善后工作。
高明的管理者既能狂风暴雨，又能和风细雨，既敢于大发雷霆，又懂得及时善后。正确的善后要针对不同性格的对象有区别地对待。有的下属性格大大咧咧，是个粗人，你对他发火，他一般不会往心里去。对于这种下属，你要做的善后工作是三言两语，象征性地说几句宽慰的话；有的下属通情达理，你对他发火他能明白其中的是非对错，能够谅解你，那么你就不需要花大工夫去善后了；有的下属自尊心强，死要面子，你对他发火，他可能对你耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对于这种下属，善后工作要细致而诚恳，既要好言安抚，还要找机会表扬他。
善后既是一种管理手段，也是一种高明的艺术，要体现出“明暗相济”的特点。什么是“明”？“明”就是当众善后，例如，登门拜访，亲自谈心，解释你发火的原因，甚至“道歉”，让对方有面子，这样对方对你的怨恨就很容易烟消云散。
什么是“暗”？“暗”就是背地里进行善后，你可以采取拐弯抹角、借东风的方式，让第三者给他讲好话，并适当说些自责的话，使这种善后的语言通过第三人传达出去，这样更容易打动人、感化人。你还可以在对方遇到困难时，暗中相助他，待他明白真相后，自然会由衷地感激你。
