牢牢把控制度的每一个操作环节

公司的制度是一个巨大的系统，其执行的过程构成了一个前后相互影响的流程。如果流程的前一道执行到位，那么后一道的执行就会轻松很多。如果每一道都执行到位，那么整个流程就会顺畅地运转。相反，如果前一道程序执行不到位，到了后一道发现错误时，就要花大力气、花高成本去补救，往往会事倍功半。因此，牢牢把控制度的每一个操作环节就显得尤为重要。

一家专业从事包装瓦楞纸箱生产的公司，多年以来以产品质量过硬著称，深得客户的信赖，是众多客户争相合作的对象。然而，该企业的发展并非一帆风顺，曾经也出现过危机。

有一次，公司开发了一家新客户，该客户订了１万只包装箱，协议规定半个月内交货。公司接单之后，按照正常的生产流程安排生产。然而，在半成品生产过程中，由于工作人员的失误，选用材料错误。而且这一情况在交货前３天才被发现，生产部决定重新生产。但他们知道这样一来，要想按期交货已经不可能了。于是把这一情况反映给销售部，销售部马上与客户进行了沟通，客户同意延迟一周交货。

重新生产的过程中，在制作最后一道工序——印刷工序时，由于操作人员没有按照要求对印版进行擦拭和抽检，导致印刷内容模糊不清。这样一来，交货时间再次后延。无奈之下，销售部只好再次与客户协商，客户得知此消息，一气之下要求该公司赔偿损失……

最后，该公司的营销总监亲自登门拜访，与客户协商，客户才勉强同意延后交货，但公司为此也支付了一定的违约金，并且信誉大受影响。

在这个案例中，该公司之所以一次次发现问题，一次次违约，关键就在于没有牢牢把控生产制度的每一个操作环节，导致前面出现问题，严重影响后面的执行。这看似是一起简单的产品质量事故，其实它本质上是一个因流程监控不力导致的执行不力的问题。从这个案例中，我们可以发现：每一个环节都十分重要，任何一个环节上出了问题，都会影响整个制度的执行效率。

公司制度的各个操作环节，比如，制度的设计、制度的执行、制度的监督、绩效考核、奖惩制度等等，就如同木桶壁上的诸多模板，哪一个制度出了问题，都会影响制度最终的执行质量。比如，制度设计这一环节出了问题，导致制定了不适合企业的制度，员工在执行这个制度时，就会出现很多问题，影响企业的发展。再比如，企业的监督制度不规范，导致监督不利，也会导致很多问题发生。因此，管理者一定要有全局的眼光，牢牢把控制度的每一个操作环节，不让任何一个环节出问题，这样才能保证制度的高效执行。

监督与问责，对事不对人

一位管理者问：“我们公司有一个骨干员工犯了错误，我想批评、追究他的错误，但怕他接受不了选择辞职；如果我不批评、追究他，我怕他还会犯同样的错误，这样两难的问题该如何解决呢？”

在企业管理中，很多管理者有类似的担忧，他们既想追究员工的错误，又怕员工接受不了。在这种情况下，很多管理者往往会选择做“老好人”，不去追究员工、问责员工。而出错的员工不知道自己错在何处，依然我行我素。这样下去，公司制度的权威性就被挑战了，其他员工甚至会认为，只要对公司有功，就可以重复犯错。

其实，监督、批评与责问是企业管理过程中不可缺少的手段。要想避免批评与问责带给员工不快，管理者就要本着客观公正的原则，做到“对事不对人”，这样才能把批评与问责带给员工的不快降到最低，同时让员工从批评与问责中发现自己的错误，积极地改正，不断进步。

所谓对事不对人，指的是只谈论事情本身，如事情的起因、经过、结果以及对评价事情本身。对事不对人的精髓是注重成果、尊重规则，它要求管理者把关注点放在事情和结果上。下面这个案例中的管理者Ｒｏｂｉｎ就真正做到了对事不对人地批评下属。

２００２年，百度公司正处于快速发展中，一方面他们要面对独立流量带来的用户，另一方面他们还要为与之合作的门户网站提供搜索服务。当时Ｄａｎ主要负责百度服务器的稳定运行，因为百度服务器每天都要承受巨大的访问压力，这个压力已经接近了服务器承载的极限。如果访问人数再增加，就很可能导致百度服务器不稳定，严重影响用户的搜索体验。

然而，恰恰就在这个时候，销售部门新谈了一个门户网站，对方希望马上使用百度的搜索引擎服务。Ｄａｎ犹豫了，他知道如果开通这个服务，就可能超出百度服务器的承载量。但由于种种原因，Ｄａｎ没能拒绝这个服务上线。结果连续两天，百度网站的稳定性都很差，用户搜索时经常得不到正常的结果，那个刚开通的服务不得不紧急下线。

对于这一情况，Ｄａｎ的上司Ｒｏｂｉｎ是怎么处理的呢？正当Ｄａｎ惴惴不安地准备接受批评时，脾气暴躁的Ｒｏｂｉｎ在例会上却没有对他发火，而是平静但很认真地说：“Ｄａｎ，你的职责是保证百度服务的可依赖性，所以这次事故你有很大的责任，你要好好反思，以后不要犯这样的错误了。”

说完这些，Ｒｏｂｉｎ马上把话题转移了，他对大家说：“现在最关键的是怎么解决这个问题，赶紧讨论一下。”在讨论中，Ｄａｎ说出了自己准备的解决方案，Ｒｏｂｉｎ非常认真地倾听，不时点点头，然后很投入地和他讨论解决方案中的细节。谈完事后，Ｒｏｂｉｎ邀请Ｄａｎ周末一起参加娱乐活动，顿时，Ｄａｎ心头的乌云消散了，他能感觉到上司Ｒｏｂｉｎ对他本人没有任何成见。

身为管理者，批评下属是在所难免的，要想下属接受你的批评，你务必坚持对事不对人的批评原则，否则，就很容易伤害下属的自尊心，令批评的效果大打折扣。怎样才能让下属感觉你对他没有成见，你只是在谈论事情本身呢？很多管理者就是这样做的，他们在批评之后马上对下属说：“我批评你是对事不对人，你不要往心里去。”这句话一出口，往往很容易化解员工对管理者的怨恨，这样可以让管理者的批评既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得说这句话的管理者是聪明的。

责任明确，顺着流程直接找到事物责任人

在企业管理中，当你发现某项工作出了问题时，应该顺着执行流程，直接找到负责这项工作的负责人。通过与之交谈，了解出现问题的原因，并找到有效的措施解决现有的问题。对于出现的过错，该处罚的要处罚，该批评的要批评，绝不能姑息纵容。只有这样，才能让员工明白自己肩头的责任，更加负责任地对待工作。

有一家炸药厂经常出现安全问题，董事长感到非常忧虑，他与安全工作的负责人谈话多次，也处罚过他们多次，还撤换了好几个安全责任人，但依然无法解决安全问题。

有一天，董事长突然灵光一现，他把安全工作的负责人叫到办公室，对他说：“公司近来安全问题频繁，公司决定让你全权负责安全问题，为了让你全身心地把公司的安全制度落实到位，做好安全监督工作，公司给你在厂区提供了一套房子，你把家人全部接过来住吧，也省得你每天在路上奔波。”

自从安全工作负责人搬到厂里住之后，公司的安全事故减少了很多，到最后几乎没有安全事故。为什么会出现这么大的转变呢？原因只有董事长和安全工作的负责人心里清楚，因为负责人和家人都住进了厂区，厂里的安全事故直接影响家人的安全，因此，他会更加负责任地做好安全监督工作。

每一项制度的执行情况，都涉及到一个利益关系。董事长让安全工作负责人的家人都住进厂里，实际上是将他一家人的安危与公司的安全捆绑在一起。如果负责人继续不把安全监督工作当回事，不把安全制度落实到位，一旦出了安全事故，他们一家人的生命都会受到威胁。所以，这才给安全工作负责人带来制度落实上的动力。

由此可见，要想公司的制度和公司的战略计划得以贯彻实施，管理者就应该向下属明确责任与利益之间的关系，让员工清楚自己的责任，以及做好工作所获得的利益。同时为了让员工做好工作，管理者还需向员工说明期望和要求，达到了这些期望和要求会获得哪些奖励；如果员工没有达到这个期望和要求，将会受到哪些处罚。这些都应该让员工清楚明白，这样才能给员工压力和动力，使员工带着目标感、使命感去对待工作。

保证人人有事做，事事有人管

汉高祖刘邦晚年总结自己战胜项羽的原因时，说了这样一句话：论带兵打仗，我不如韩信；论管理钱粮，我不如萧何；论谋划决策，我不如张良。他们三个人都是杰出的人才，但是我会使用他们，这是我得天下的原因。从刘邦的话中，我们可以发现用人得当，把工作分配给正确的人是十分重要的。

然而，把工作分配给正确的人，并不是一件简单的事情。每一个管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管，希望人人把事情做到位，可真正有几个管理者能够如愿呢？很多企业事情一大堆，没有交给具体的、正确的负责人，公司规模越大，这种现象越严重。而且有些员工忙得加班都干不完工作，而有的员工闲得上班没事做，这一方面与员工个人的能力有关，但更重要的是管理者没有科学地分配工作。