制度面前人人平等
作为老板，要把公司的制度视为头顶悬挂的“三尺利剑”，要对其心存敬畏，要坚决按制度办事，而不能做违反制度的反面教材。然而，在现代企业管理中，总有一些老板把自己凌驾于制度之上，无视制度的存在，任意践踏制度，而且自己丝毫不以为然。
某公司王老板带领一位客户到生产车间参观，走到车间门口时，客户问王老板：“我没有安全帽可以进去吗？”老板说：“可以。”客户问：“可是你们的安全标识清楚地写了必须要戴安全帽啊！”王老板笑着说：“何必那么认真呢？那些安全生产标准是针对员工的。”客户参观完生产车间后，再也没有和王老板联系。
“那些安全生产标准是针对员工的。”这一回答很是耐人寻味。难道公司的制度是针对员工制定的？难道管理者、公司老板就可以无视制度的存在？如果真是这样，叫员工怎样信服？企业又谈何公平？当员工感受不到公平时，他们的工作积极性怎能有保证呢？
当员工违反制度规定时，考验的是你的内心够不够“狠”。你有“诸葛亮挥泪斩马谡”的“狠劲”吗？或许你会动摇，你会给“马谡”找借口——“他是个人才，这次犯错不过是大意。”“我和他的关系很好，饶他一次吧！”如果你这样想，那么你就很难做到公平公正。
其实，按制度办事讲究的是“对事不对人”，处罚员工是因为他违反了制度，处罚只是手段，目的是提高员工执行制度的自觉性，提升管理效率。在一档对话节目中，有这样一段对话：一位干部说：“我只是轻微违反了公司制度，却受到了严肃的处罚，我委屈得一晚上没睡好觉。”他的领导接过话来说：“你还不知道吧，我考虑是否处理你、怎么处理你，连续三个晚上都没睡好觉。”由此可见，坚持制度面前人人平等，不是一件容易的事。
俗话说：“人心都是肉长的。”当公司骨干、高层管理者违反制度时，企业老板是否能下得了狠心，坚决按制度予以处罚呢？如果你问联想总裁柳传志这个问题，你得到的回答一定是肯定的。
制度面前，人人平等。公司建立制度后，关键在于执行，只有制度得到了严格的执行，才会显现出生命力。值得注意的是，在执行制度的过程中，有些人总是看到规章制度对自己的约束性，却没有看到规章制度对自己的保护性。当他们的行为违反了制度时，就会想方设法地逃避制度的处罚——或因为自己身居要职，或因为自己和相关负责人关系密切，从而要求得到关照。对此，我们应该坚决禁止，并且重申：公司只有工作关系、同事关系，绝对没有亲戚关系、兄弟关系、朋友关系。
老板要明白，一个好的制度，一定是倡导公平公正的，一定会让大多数普通员工感到心情舒畅，一定能让大多数人的活力得到释放。因此，一定要长期坚持执行制度，海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“把简单的事坚持做好就是不简单，把平凡的事坚持做好就是不平凡。”同样的道理，企业坚持把制度执行下去，坚持做到在制度面前人人平等，企业就会变得不简单、不平凡。
公平考核，让每一个员工放心
考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一，一般来说，企业都有比较完整的考核制度，管理者只需依据考核制度对每个员工进行评估，进而确定其薪酬等级以及实发工资数目即可。但在现实生活中，不少员工却常常大呼“不公”，这就涉及到考核制度的制定以及执行问题。
衡量员工的价值，一定要用同一把尺子，如果仅仅因为有人业绩太差，就给他换个短点的尺子，那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以，管理者一要保证考核制度的公平性，二要保证制度执行的公平性，不管是谁，工作考核时一律按制度来，绝不讲半点情面，只有这样，才能让每个员工放心，不会因考核不公而影响他们的工作情绪。
红豆集团总裁周海江曾说：“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会，不管你来自哪里，什么学历，只要你有能力，在红豆就不愁没有机会！”事实上，红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。
在选团支部书记时，红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选，也没有选择“空降式”的“外来和尚”，而是在外贸制衣车间里，展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向者，都有均等的竞选机会，比赛由评委会现场评分，保证公平、公正和公开，每位参选的员工都是当场公布成绩，谁得分最高，谁就可以成为新任的团支部书记。
在红豆集团，没有所谓的“关系户”，一切都是以绩效为导向，只要你的工作能力够出众，那么根本不愁得不到重用。最终，一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高，家乡远在安徽的一个偏远农村，但他工作努力，很有上进心，当选后，他激动地说：“如果不是竞争上岗，作为一名一线工人，是很难有这样的机会参加公平竞争的。”
红豆集团公平竞争的考核机制，大大激发了员工们的工作热情，企业的生产效率也随之提高。在红豆集团，６９个三级企业团支部的２３７名团干部，全部都是公平的竞争上岗，没人搞小动作，也没人拉关系，集团通过这项制度让每名员工都有公平竞争的机会，员工安心了，队伍也就团结了。
只有给予下属公平竞争考核的机会，帮助他们实现个人价值和人生目标，企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强，就一定要公平考核，最好将考核透明化，这样每个员工对考核内容都能做到心中有数，自然也就能安心工作了。
制度考核要有连贯性、持续性
不少企业对待绩效考核时，往往有一个特点，那就是看老板的心情。老板发现公司生产效率有问题，一着急，就推出绩效考核，严抓员工的绩效。抓了一阵子绩效之后，老板发现公司生产效率提高了，效益提升了，心情大好，于是就放松了对员工绩效的要求，开始不太重视绩效。这就会造成绩效考核有一段没一段，员工对工作就难以持续保持高效率。
小周在一家私营公司做部门主管已经有３年了。老板以前不是很重视绩效考核，但依靠自己所拥有的资源，依然保持较快的发展速度。可是近几年，由于同行竞争越来越激烈，公司拥有的资源也失去了优势，加之公司长久以来给员工带来的优越感，使得大家对工作没有什么进取心。
一天，老板从财务那里得知公司的效益连续半年持续走低，顿时就产生了危机感。为了把这种危机感传达给员工，他宣布一个月后要进行考核，考核的标准比较多，员工对照这些标准，发现自己很多方面不达标，于是大家拼命地“补”，想顺利通过考核。
在一个月的考核中，大多数员工的业绩达标，大家都松了一口气，老板也从这次考核中找到了心理安慰。于是，在之后的半年中，考核中断了。半年之后，老板又决定考核，理由是他发现员工工作积极性不高。在这种有一次没一次的考核中，员工整天提心吊胆的，为了考核而弄虚作假的现象比较严重，考核带给员工的进步非常有限，对公司效益的提高也微乎其微。
其实，真正的考核不是突击检查，不是某一次考核，而是一种长期坚持下来的管理模式，只有持续不断地考核，并根据员工在某一个持续的过程中的表现，对员工进行奖惩，考核才能真正发挥作用。
比如，某员工在多次考核中，一直保持较好的绩效，而且绩效呈现上升趋势，那么对于这样的员工，企业应该予以奖励。某员工在多次考核中，绩效一直平平，既没有大进步，也没有大退步，对于这样的员工，企业应该提醒员工提高绩效。某员工在多次考核中，绩效一次不如一次，或大体上呈现下降趋势。这时候，老板应该主动与员工沟通，找出绩效下降的原因。如果绩效下降是因为员工工作态度不好，那么给予相应的处罚也不为过。只有做到奖励先进，鞭策后进，才能在企业内部传达一种积极向上的工作风气，才能让企业拥有持续的战斗力。
对下属既不要有偏见，也不要另眼相待
作为企业领导者，如果对下属流露出亲近的态度，那么往往会被有心之人利用，轻则流言到处飞，重则会被员工扣上任人唯亲的帽子；而一旦表现出厌恶的情绪，又难免会与员工产生隔阂，从而影响整个队伍的团结。所以，管理者必须抛弃亲近和厌恶的个人情绪，对待下属既不能有偏见，也不能另眼看待。
一个人能否成为优秀的管理者，关键在于其能否控制好自身的情绪。面对千辛万苦挖来的技术骨干，即便是生气也要学会笑脸相迎，在高层权力斗争中，哪怕是如坐针毡，也要做到镇定自若。对于领导人来说，控制情绪、处变不惊是统御下属的基本功。
老陈是一家大型公司的老总，手下有三员大将，财务总监Ａ，技术主管Ｂ和主管业务的小Ｃ，三人的工作能力自不必多说，都是专业领域内的好手，老陈对他们也颇为信任。可一旦四个人聚在一起开“碰头会”，马上就会闹得鸡飞狗跳，不欢而散。
主管技术的Ｂ原则性很强，但为人十分刻板，做事情往往一根筋，只要是决定了的事情，九头牛也拉不回来，因此常常与老陈对着干。起初，老陈认为Ｂ工作认真，除了认死理也没有什么大缺点。然而一个月前，当老陈要求Ｂ对产品进行技术改良时，Ｂ则坚持自己的观点，认为改良不如研发新产品。一周前，针对降低产品不合格率的事情，两人又开始了激烈的辩论……久而久之，老陈实在忍无可忍，一见到Ｂ就满脸不高兴，甚至开会时公开打压，禁止他发言。
