人事权控制在部门负责人手中，这是企业管理乱象的根源之一。企业的人事权一旦被部门一把手操纵，往往会引发多方面问题：一是政治氛围浓厚，部门“一把手”掌控人事权后，手中便握有驾驭下属的大棒，往往会借助升职、加薪之类的手段来团结一批心腹，打造自己的势力圈子，并借此排除异己。如此一来，公司容易形成一个个山头；二是不利于公司完善管理机制，不利于公司一些政策、制度的贯彻执行。因为人事权一旦掌控在各部门负责人手中，那公司的人力资源部就成了摆设，而且人事部想推行的一些统一的管理制度，往往很容易受到各部门负责人的抵制。这时候，各部门负责人会成为公司管理变革的最大阻力，因为他们也不想削弱手中的权力；三是不利于公司人才运营方面机制的建设，部门员工在公司内部跳个槽都不可能，因为每个部门的员工都受部门负责人的管制，有些员工想在公司换个岗位，没有部门领导的同意是不可能的，所以公司员工往往很难内部流动，更谈不上进行人才运营管理了。

所以，公司要想建立完善的人力资源管理机制，就必须将“人事权”收归到ＨＲ手中，由人力资源部统一组织制定公司的人力资源管理机制，然后在全公司贯彻执行，才能起到实效，才能激发员工的激情和潜能，才能真正发挥人才的战略价值。一些成功的企业，往往会让人力资源部掌控三大权力：员工绩效考核权、任职权和薪资权。这类公司往往都由人力资源部牵头组织建立一套完善的绩效考核机制，去追踪各部门及其员工的业绩表现。由于人力资源部是第三方部门，与用人部门没有利益冲突，而且采用的是跟员工工作紧密相关的量化指标，有利于做到透明、公正。

一旦绩效考核实施成功后，人力资源部就能准确知道每个员工的工作业绩情况，这样就可以跟员工的任职和薪资挂钩起来，通过透明的晋升机制和薪资体系给付员工相应的职位和薪资，而没有必要再经过用人部门负责人这一暗箱操作，员工完全凭自己的能力和业绩吃饭，不用再看领导的眼色。这有利于消除传统的、不健康的圈子文化，有利于消除潜规则和办公室斗争。

把薪资权收归到ＨＲ手中，有利于公司建立统一、规范的薪资体系，如结构化薪酬、宽带薪酬、绩效工资制等，而且公司的加薪机制也能做到科学、透明，避免人为干扰的影响。在一些薪酬体系完善的公司里，员工的薪酬会拆分成很细，如基本工资、管理津贴、技能工资、工龄工资以及各类补贴等。每个员工的薪资水平，由ＨＲ根据薪资表一套就出来了，而且员工的工资，以及加薪幅度还与其绩效结果直接挂钩起来，与用人部门领导没有任何关系，员工完全凭本事吃饭，这样就有利于形成一种良性的工作氛围，激发员工的工作热情。

ＨＲ手中还有一个重要的权力，就是任职权。在传统企业里，部门任用谁不用谁，完全由部门领导说了算；而且员工每天的工作内容，还主要由部门领导来调配，整个管理机制会显得很集权，甚至官僚化，这是许多公司的部门中形成圈子文化的根源所在。领导欣赏谁就重用谁，看谁不顺眼，就挤对谁。而管理到位的企业，却不是这么做的，员工的任职权，甚至包括部门经理的任职权，完全掌握在ＨＲ手中，这样做是非常有依据的。除了可以杜绝办公室潜规则之外，还可以实现人才运营，最大限度地发挥人才的价值。

我在深圳正威国际集团公司工作时，该公司在任职管理方面是做得非常出色的。公司的岗位设置和员工的任职管理，完全由ＨＲ负责。公司人力资源部组织各部门做了详细的工作分析，根据各部门的工作量来设置精简的岗位，再根据岗位的任职条件来统一配置人员。部门经理级以下的员工，由各子公司人力资源部负责配置，经理级别及其以上的中高层管理人员，统一由集团人力资源管理中心统一配置。说到统一配置，意味着ＨＲ有全权的人事任命权和调配权。

由于公司有一套完善的绩效考核机制，ＨＲ从各部门员工每月的绩效考核报表中知道每个员工的工作情况，对于不称职的员工，ＨＲ可以按规定重新调配他的工作，或者将其解雇；而对于工作出色，有潜能的员工，ＨＲ便建立了一个企业人才库，一旦某部门空缺一个管理岗位，ＨＲ就会在公司人才库中物色一位合适人才，然后出一道“人事令”，将该员工从其他部门或子公司调往用人部门任职，而无须经过当事部门领导的同意。如果某些部门领导岗位空缺，就由集团总部的人力资源管理中心去物色合适人选，然后填写“人事令”，交集团总裁签批，全公司公示后，直接空降任职。

所以，只有把人事权收归ＨＲ手中，才能凭借ＨＲ的专业职能，组织各部门构建完善的人力资源管理机制，才能做到薪酬、任职管理等工作的科学化，才能有效地消除办公室潜规则，杜绝不正之风，为员工创造一个理想的工作环境，才能发挥出人才的战略价值。

７以奋斗者为本

以奋斗者为本是华为公司首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟主编的一部揭示华为公司管理精华的经典著作。其中重点揭示了华为公司人才任职要求、选拔与配备、使用与管理、人才队伍建设等管理理念与机制，在企业界有比较深远的影响。

华为公司也是目前我国管理最规范、最有效率的企业之一，从成立到现在，一路高歌猛进，快速发展。其成功的背后，与其理念“以奋斗者为本”是分不开的。华为公司汇聚了数以万计的高端技术人才和管理人才，像狼群一样为公司的发展奋斗着。许多优秀的人才都以加盟华为作为自己的职业目标，并引以为豪。

在传统企业里，听得最多的就是老板的哀叹，为什么只有自己整天像狮子一样奋斗，而员工却像羊群一样，跟不上自己的步伐？有这样一个故事：在一次企业家培训课堂上，有位老板懊恼地向培训师提了一个问题：近来他感觉到公司一些优秀的人才正可能离他而去，一旦跳槽走人，一些业务将会陷入瘫痪状态，这让他寝食难安，于是问培训师该怎么办？培训师开玩笑式地说：“那你把女儿嫁给他！”那位老板苦笑着说：“我没女儿，就算有也嫁不了那么多人。”这或许是许多企业老板都会遇到的窘境：人才心不在公司。

而在华为，每个员工都成了奋斗者，如同一支庞大的狼群一样，共同奋斗。华为的成功秘诀就是：以奋斗者为本。大多数企业的老板只是在做企业，其经营宗旨是追求股东利益最大化，而与员工割裂开来，这类企业的成功，只为股东带来成功，所以员工对于企业的发展和前途是没有什么兴趣的，更不用说激发斗志了。而华为公司却把企业做成了带动大家共同成功的事业平台，把公司做成了大家共同的事业，由此，吸引和激励了一大批优秀人才，成了华为公司忠实的奋斗者。

一个企业要发展壮大，光靠老板一个人或者少数几个高管的努力，是不可能获得成功的。必须要有一批忠于公司的骨干员工，与老板共同奋斗，才能把企业推向成功。一个企业如果只注重股东的价值，只追求企业的利润最大化，而不关注员工，尤其是骨干员工的价值，这类企业将会离心离德，最后可能会分崩离析。只有树立以奋斗者为本，打造忠实的企业人才队伍，把人才斗志激发出来，才能把公司推向成功。

当年在深圳一家大型软件公司工作时，曾经历过企业的一段经营危机。公司是一家以办公软件为主的科技型企业，早在公司成立之初，只有几十个员工时，公司的年销售额就突破了一个亿。而十余年后，公司拥有了近十家分公司，近千名员工，销售额竟然缩水了近一半，形成了严重的“规模不经济”。老板也开始亲自整顿管理，推行了所谓“目标管理”机制，让每个分公司承担销售指标。但奇怪的是：每个分公司的销售指标并不重，甚至只有一些同行企业的几分之一，但大部分分公司的高管就是不完成，导致公司经营一路下滑，陷入严重的困境之中，让老板一筹莫展。

之后，慢慢发现了问题的关键所在：许多高管联合起来，工作不给力，在外面接到项目订单也不交付给公司，而是以其他方式把软件项目做了，然后把款项纳入私囊。老板知道后大为愤怒，甚至我都有点为公司鸣不平，感觉公司那些高管不地道。但后来跟那些高管接触多了，又看到了另一番景象，高管们都在数落公司的不是。他们诉苦说当年跟随老板创业，将一个空壳公司做成一家大型集团，为公司创造了大量的收入，但股份全部为老板所有，他们累死累活，每个月就拿万把块钱的工资。这一说，我就明白了，他们希望能获得公司一点股权，而老板却舍不得给他们。于是双方开始对立起来了。这才是公司快速走下坡路的真正病根所在。

在几近破产之际，老板最终作出了妥协，同意进行股份制改革，让高管和员工们按照一定比例认购公司股份，然后再打造包装上市，于是把公司价值和员工价值有效统一起来，把广大员工尤其是高管变成了奋斗者，公司业务顿时扭转颓势，开始稳步向上。

成功的企业，往往都会注重员工的价值，不光会让股东满意，顾客满意，还会注重员工满意。只有把员工的价值统一到企业的价值中去，形成一个共同愿景，把公司变成大家一个共同的事业平台，才能激发员工的工作热情，才能让员工变成公司的奋斗者，这样的公司才有向心力，才有生命力。