当前企业界似乎都形成一种理念：企业的竞争就是人才的竞争。于是，在很多企业里，老板整天呼喊着要一流的人才，以为拥有了众多一流人才，企业就能立马腾飞。我在一家高科技企业工作时，总裁曾在一次内部会议上说了一句颇有感触的话：“这些年来，我们用的是三流人才，做的却是一流的工作。”的确，这家以电子政务业务为主的软件公司，招聘的员工都是一些本科级，学校名不见经传，经验也不丰富的员工，工资待遇也并不高，而做出的电子政务软件产品，却是行业一流的，在全国许多省市广泛使用，而公司也成了该行业的领军型企业。

企业到底需要的是“一流人才”，还是“三流人才”？是不是企业全换成一流人才，事业就能立即腾飞起来？是不是有三流人才的企业，就一定会成为三流的企业？其实未必。马云曾说过这样一句话：“当你有一个傻瓜时，你会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。”

“一流人才”和“三流人才”并不是用谁来替代谁，其实两者各有所长，企业要做的就是合理搭配而已。一流的人才往往是理念很先进，思维很灵敏，能有许多好的点子。但一流人才也有自身的缺陷，即动手能力未必很强，而且人很自负，往往只坚持自己的观点。如果公司全是一流人才，那大家就只能是观点的碰撞，谁也不服谁，导致一群人纠结在一起，什么点子也落实不了，如同一盘散沙；而如果公司全是三流的人才，那大家也只是在盲目地做事，没有一个好的方向，从而也做不成什么大事。

所以，企业要做的就是让一流人才和三流人才合理搭配，利用一流人才来创意出一流的点子，利用三流人才来贯彻执行，这种组合是最完美的。那么，哪些人算是一流的人才？往往是公司的总裁、总经理、部分高管和尖端技术人才等。大家都知道，成功的企业背后，一定有一位成功的总裁，例如阿里巴巴的背后是马云，华为的背后是任正非，海尔的背后是张瑞敏。这些“一流的人才”都有一些一流的理念和点子，然后物色一些得力的干将组成一个好的管理班子，再带上一群员工去把那些好的点子贯彻落实下去，于是企业就成功了。

联想前董事局主席柳传志曾把管理归纳成“三要素”，即建班子、定战略，带队伍。企业总裁首先是组建自己的得力管理班子，也就是企业的一流人才；然后定出企业的发展战略，即企业一流的点子；第三部就是把全体员工带动起来，带着这些“三流人才”去落实那些一流的理念。这样，企业运营起来就非常顺畅了。

海尔公司为什么能从上世纪８０年代一家濒临倒闭的冰箱厂，发展成无论是业绩和还是管理，都稳居一流的世界知名企业？这背后都离不开张瑞敏的影子。例如，海尔公司的一流管理理念“日事日毕，日清日高”“真诚到永远”是张瑞敏提出来的，其一流的企业文化——海尔文化，也是在张瑞敏的主导下建立起来的，如同张瑞敏后来回忆说：“海尔文化当年是从禁止员工在车间随意大小便开始做起来的。”就可以知道张瑞敏８０年代主管海尔公司时，面对的是什么样的员工，而今却发展成了国内管理最规范的企业之一。

此外，海尔的成功，主要也在于张瑞敏的一流点子。例如，海尔公司的成功，很大一部分源自对外兼并，以实现企业多元化、倍增式的发展。而在并购过程中，张瑞敏发明了一套“休克鱼理论”，所谓休克鱼，就是大家在菜市场上买鱼时，经常会遇到有的鱼因为缺氧，于是翻着肚皮呈现假死状态，鱼老板就把它捞出来丢进鱼堆里，以低价出售；而精明的人把休克鱼买回去后，放在清水里一泡，又变成了一条活鱼，于是，以死鱼价买到了一条活鱼。

海尔公司后来就是用这一套理论去开展对外兼并工作，寻找一些因管理不善而濒临倒闭的企业，兼并过来后再进行管理变革，把海尔公司这套先进的管理模式贯彻进去，将它快速同化成一家海尔公司，结果屡试不爽，取得了非常大的成功。

所以说，成功的企业往往注重“一流人才”和“三流人才”的合理搭配，以少量一流人才作为领军型人物，借助三流人才来贯彻他们的理念和点子，这时，企业就成功运作起来了。不是一流人才越多越好，全是一流人才，企业反而会陷入瘫痪，因为谁也不服谁，谁也领导不了谁。正如马云所说：“聪明的人大都离开了阿里，留下来的都成了富翁。”