面试是人才招聘中的一个关键环节，在那么短的时间内，如果还不严格把关的话，就很可能会错看人才。在面试过程中，公司常常会犯三种错：第一种错就是草草地看看人才简历，简单地沟通几句之后，便匆匆地给对方下结论，认为对方不怎么样，结果错失良才。

曾经看过ＨＲ届一个有趣的讨论：如何猎取像乔布斯那样的人才？乔布斯的特别之处就在于他简历上没有提到的东西。如果只看简历上的教育背景和工作经历将导致谬误：在创立苹果之前，乔布斯只是个二流大学的辍学生。他还透露，他在利兹大学学到的最重要的课程，竟然是书法课。想必在面试时，如果看到的是这样一个背景情况，估计绝大多数公司会把他否定掉。而人才最终是否能成功，不是取决于他的简历，而是他的其他素质：领导潜力、个性以及人生目标。

第二种是面试时觉得他经验丰富，专业技能水平不错，但进入公司后却发现他跟公司赋予的期望大相径庭，工作开展不起来，毫无起色。

第三种是觉得一个人能力和素质相当不错，高薪高位聘入之后，却不是把精力和才智放在公司的事业上，而且借助公司的平台来谋取私利，结果让公司大受损害。面试原本是一项很严谨的工作，一时的疏忽大意，将会给公司未来带来莫大的损失，唯有严把面试这一关，才能挖到人才的金矿。一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面一定要下大力气。

惠普一直坚信：优秀员工才是公司最重要的资产。由此，惠普的管理层总是把招聘人才这件事排在所有工作的首位，把选拔人才当作公司的头等大事。中国惠普总裁孙振耀先生，曾把招聘新员工比喻成“去挑选一件珍贵的物品”。以前，在公司规模还不是很大的时候，每次招聘，他都要亲自与新员工面谈；后来公司规模大了，时间不够了，没有精力来把控每个新员工，但在招聘经理级人员和关键岗位人才时，都少不了他的身影。

曾看过这样一个故事：有一次，一位应聘销售人员的求职者，对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，于是面谈时问道：“我只是面试一个小小的Ｓａｌｅｓ，用得着你这个堂堂的中国区总裁亲自出马吗？”然而，孙振耀却不这么认为，他解释道：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说是一颗钻石，你肯定会亲自去挑选！”

“选人如同选钻石”，正是基于这样的认识，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间，来参加面试。因为在惠普公司，这是管理者最重要的一项工作，管理者不仅要面试本部门招聘的员工，而且还要作为面试小组成员，参与其他部门招聘新员工的面试工作。

反观一些公司，在面试的时候简单的两个环节，由用人部门负责人依据求职者简历，随机性地问几个问题就来下结论，未免太疏忽和武断。其实，评价一个人是一项很困难，很复杂的工作，必须通过多个环节考核，通过多个角度评价，才可能看透人才的本质。简历一般，外表平平的人未必就不堪重用；经历丰富、简历花哨，能说会道者未必就是公司想要的人才。由此，在面试时，必须经过层层把控，方能选出人才。

联想集团在招聘时，对人才的选择坚持两大标准：对公司核心价值观的认同以及“人岗匹配”。只有认同公司的价值观，才可能是一个“志同道合”的人；而对于后者，联想认为“不一定要找最优秀的人，而是要找最合适的人”。这种合适，就是员工能够胜任岗位，而且乐于从事这一岗位。

ＩＢＭ全球人力资源总裁针对人才招聘问题，提出了四点要求：第一是自豪感，第二是创新，第三是灵活性，第四个就是高绩效文化。而针对“高绩效文化”，并不在于你的学历和出身，而是看你真正在工作上的贡献及工作热情。ＩＢＭ是这样来界定高绩效的：一个是ｗｉｎ，就是所谓的必胜的决心；第二个是ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ，就是又快又好的执行能力；第三个是ｔｅａｍ，就是团队精神。有这三种特质的人，就是ＩＢＭ所追求的高绩效的人。

所以，在面试人才的时候，一定要从多层面来评定一个人，既要看经验、技能，又要看求职者的道德和潜质。而且在面试过程中，尽可能地安排多个环节，多个部门负责人充当面试评委，采用多种有效的面试手段，才能筛选出钻石般的人才。