大家都听过南郭先生的故事：战国时期，齐国的齐宣王非常喜欢听吹竽合奏，本无此才艺的南郭先生却混入了乐队之中，不懂装懂、摇头晃脑地装成一副行家的模样，深受齐宣王喜爱。后来，齐宣王死了，其子齐湣王接位，他却喜欢听吹竽独奏，害怕露馅的南郭先生，心虚地连夜逃离了皇宫。由此，南郭先生也暗喻为无才而占据其位的人。

其实，在企业里，也不乏南郭先生这样的人，甚至比那些“千里马”式的人在企业里还混得开。一般来说，实行“人治”的公司，南郭先生往往相当多。所谓“人治”，就是企业依靠人管人，企业没什么管理机制，就算有一些制度，也是束之高阁。企业的一切人和事，都是由领导说了算，也无从追踪每个员工的工作情况，好坏完全在于领导的一张嘴。在这种管理模式下，南郭先生式的员工往往更吃香。

要知道，南郭先生是没什么才艺，但他很善于做表面工作，很会揣摩领导的心思，很会装模作样，一副很能干和投入的样子。这类员工往往跟领导关系处得不错，甚至倚为心腹。而千里马式的员工，往往自信自己的才能，坚信凭本事、凭业绩吃饭。这类员工往往是埋头做事，而不善于刻意迎合、讨好领导，最后反而被冷落。

这类案例，在企业界相当常见，我在深圳某大型玩具集团公司任职期间，曾遇过一个不倒翁式的经理，工作中曾多次酿成大错，给公司造成重大损失，但他的位置依然安安稳稳。有一次，公司由他负责ＩＳＯ质量体系，结果不到一年，一个原本执行很到位的ＩＳＯ质量体系却被搞得一塌糊涂，导致发证机关（香港品质保证局）年审时，发现数十个严重不符合项，直接的结果就是要吊销公司的ＩＳＯ证书，而如果证书一吊销，那意味着公司的产品没有出口权，这对于这家出口型玩具企业来说，无疑是致命的。

后来，公司高层出动，反复公关，对方才给一个整改期，后换一组人马重新整改，才化险为夷。事后，一查原因，发现那位经理其实不懂ＩＳＯ，也疏于管理，导致公司出现了这一危机。正常情况下，像这样的南郭先生是应该被解职的，但公司高层并没有这么做，只是把他调入人事部，负责公司的ＣＯＣ（企业行为守则）体系的运行监管工作。

然而，负责ＣＯＣ体系时，不到半年，又出了件大事，由于这位南郭先生不太懂ＣＯＣ体系，也不勤于监管，又把公司的ＣＯＣ体系做烂了，竟然被客户委托的公证行审厂时，在公司旗下的一家大型玩具加工厂里发现了大量违规问题，如员工住宿条件较差，加班时间过长等，直接导致评审不通过，于是客户取消了合作关系。一个主要客户流失后，导致这家下属加工厂一下就丧失了订单来源，没几个月就关门倒闭了。对于这种大错，原以为不论如何，公司都会将其解职的，但奇怪的是，风波一过，这位南郭先生又安然无恙。

后来，才发现原来他跟公司一些高层关系比较铁，跟一些领导关系处得不错，常常在一起吃吃喝喝，送这送那。所以，那位经理虽然做事不怎么样，没什么专业能力，也屡酿大错，但每次都有人为他保驾护航，仕途有惊无险。

相比之下，那些千里马式的员工，往往自信自己有一技之长，认为自己有能力，可以凭本事吃饭。他们渴望一种公平的竞争环境，甚至对“南郭先生”式的员工，刻意迎合、讨好领导而感到不耻，对公司内部一些幕后交易愤愤不平。有的甚至公然表达对领导的不满，到处述说领导一些不光彩的地方，这类员工反而成了某些领导的眼中钉、肉中刺，往往会备受排挤，或者限制使用。这样，企业往往会形成一种“南郭先生”飞黄腾达，而“千里马”寄居篱下的荒唐现象。

到底要“南郭先生”，还是要“千里马”？不同的人有不同的答案。对于企业老板来说，要的当然是千里马，因为企业８０％的业绩是由２０％的人才创造出来的，千里马越多，就能给公司创造更多的效益，每个老板都希望自己的公司人才兴盛，每个员工都能发挥出他应有的价值。而对于部门领导来说，恐怕未必，因为千里马越多，他反而觉得威胁越大；多几个“南郭先生”，他们还能形成一个紧密的势力圈子；由此，有些部门领导反而会重用“南郭先生”，而限制千里马。

但对于人力资源管理工作者来说，视角应该是跟老板一致的，热衷于千里马，努力给千里马一个完好的发展环境。所以，在人力资源管理过程中，要学会在公司内部寻找千里马，千万别犯“打着灯笼在外招才”，而让公司内部的千里马“骈死于槽枥之间”的低级错误。一个公司的兴旺发达，靠的是千里马的拼杀，南郭先生这种假人才是不会为公司做什么正事的，也挑不起大梁。他们所做的就是如何压制千里马，如何保住自己的位置，如何往上攀升。南郭先生太多的公司，必然政治氛围浓厚，企业氛围不良。公司要发展壮大，一定要先清除南郭先生，给千里马腾出施展才能的空间。