管理学中，有一套“圈内人”和“圈外人”理论。所谓圈内人，也就是部门领导者的心腹，这类人往往跟部门领导者走得非常的近，深受领导者的信任，也最容易受部门领导者的提拔，由此形成一个紧密的利益群体；而“圈外人”是指部门领导者核心利益圈以外的人，这类人虽然也跟着领导做事，跟大家处在同一个部门，但这类人跟领导者只存在工作关系，而并没有私人生活的交集，因此，他们做再多的事，往往很难获得部门领导者的提拔。

“圈内人”与“圈外人”是许多采用集权式管理的企业普遍存在的一种亚文化现象，也是部门一把手权力过度集中的必然结果。人事权一旦掌控在部门负责人手中，那他就手握生杀大权，合他意就把你视为圈内人，把你当成红人和心腹一样看待；而一旦对你有所戒备或隔阂，就把你挡在圈外，充其量只有做事的份，却很难得到领导的赏识和提拔。

在这种环境下，有的人为了打入领导者的核心圈子，拼命处好与领导的关系，紧紧围绕着领导转，如同众星捧月一般；而跟领导者关系较远的员工，如同闲云野鹤，被排挤在圈子之外。所以，在许多公司的职能部门中，员工能否得到重用或提拔，跟其能力和业绩没有太大的关系，关键在于跟部门领导者的关系处得如何。于是一些善于利用各种手段经营好与领导关系的人，往往升迁较快；而自恃自己能力的人才却常常被挤兑，由此形成了一种极不健康的办公室文化。中国有句古话：“近水楼台先得月，向阳花木易逢春。”正是这种现象的真实写照。

在深圳某大型玩具集团公司工作期间，曾有一段经历让我深有感触。有一次，质量系统部急缺一名ＩＳＯ主任，负责整个集团公司的ＩＳＯ体系运行的监管工作，由于我跟质量系统部的那位高级主管关系不错，对方盛情邀请我去他部门担任该职。如此一来，我便由一名人事主管跳槽成了ＩＳＯ主任。开始时，那位部门经理似乎对我还不错，但慢慢地，便感觉到气氛不对了，明显感觉到部门经理脸色逐渐变得冷淡，眼神怪异。

那时，我常常反思到底问题出在哪里？回想自己做事一贯兢兢业业，做人低调，也从未跟领导有过什么冲突。为什么新到一个部门，工作才几个月，前后就有这么大的反差？但有一点我是看明白了：部门明显分成了两派：经理这一边有十多个人，监管的业务较多，人员似乎也非常团结，天天围着经理转；而那位高级主管这边怎么只有三四个人，只负责一项ＩＳＯ业务，成了名副其实的“少数派”。每年升职加薪，经理都是把指标给他自己的人，而高级主管这一组每次都是望洋兴叹，而高级主管升不上去，我自然也就原地踏步。

后来，那位高级主管忍无可忍，与经理公开决裂，于是赔了一笔年资后，便被经理炒鱿鱼走人了。高级主管一走，我认为可以有机会升职了，因为顶头上司一走，一般是下属接位。但没想到的是，经理从他的心腹主管中，升了一位年轻的女主管来担任我新的上司，而且对方对ＩＳＯ业务并不熟悉。经理宣布这一任命时，还一脸怪笑地要我好好支持她的工作。更让我难以接受的是那时正值五月份，正是一年一度给员工升职加薪的时候。结果部门经理交到人事部的加薪人员名单中，别人都有名字，唯独缺了我一个。那一刻，我总算彻底明白了，知道经理有意挤对我出去。于是我赶紧去人才市场换工作，结果一周后，我应聘上了一家大型公司的人资经理。

接下来，在我向经理辞职时，出现了滑稽的一幕：我走进经理办公室，表达了要离职的意向。经理象征性地说了几句宽慰的话：“你在这里做得不错呀！干吗要离职？”我于是讲了几条理由。“既然如此，你就抓紧写份辞职申请吧！”于是，我把辞职申请填好后交给他。经理接过来，看了看后藏进了抽屉，马上换了副面孔，和颜悦色地说了一番真心话：“兄弟，你人其实挺不错的，只是明珠暗投。”我当时有些不解，反问他：“我不是一直在你的领导下做事吗？”这时，他才道出了原委：当年，我顶头上司把我从人事部挖到质量系统部时，当时经理也希望我进去后把那位高级主管替换掉，但后来发现我跟高级主管私交不错，于是便不悦起来，以为我读书把脑子读坏了，认不清形势，后来干脆和那位高级主管一起挤兑掉。其实，我进这一个部门，并不知道有这层玄机，以为大家在同一个部门做事，是一个整体，而不知道这背后原来有两个世界。

其实，在不少公司的部门里，都存在着这种不健康的圈子文化。通俗点也就是站队，有时候如果站错了队，就算能力强，能做事，换来的不过是挤兑和打压。而这种圈内与圈外的亚文化，本质上就是权力过于集中的结果。一些部门一把手，一旦握有升职加薪的重权之后，就会高高在上，把自己视为部门的权力中心，刻意培植自己的势力圈子。而对于那些有能力、能做事但不属于自己圈子的员工，他反而会视为一种异类或威胁，尽情地排挤和打压。如何消除这种圈子文化，这是公司必须解决的问题，也是本书后面要阐述的问题。