在人力资源管理方面，企业界往往存在两种截然不同的管理模式：一种是ＨＲ“棋子化”，即管理者把员工当成一颗颗棋子一样，其工作完全由管理者进行调配，并完全接受管理者的监督，员工没有自己的发挥空间。反过来，员工如同棋子一样，等管理者发出指令，他才动一下，否则就在那里等待；另一种则是ＨＲ“自动化”，即员工根本不用管理者安排工作，可以在自己的职责范围内自动自发地工作。

两种不同的管理模式，折射出企业不同的用人理念和管理水平。目前，多数企业依然沿用的是ＨＲ“棋子化”，采用严格的等级式集权管理模式。老板把任务交代给管理人员，部门管理人员再把工作分解给下层员工，员工每天把工作的完成情况汇报给管理者，再由管理者将部门工作整体情况反映给老板，上传下达，环环相扣。

沿海一带的加工企业里，这种管理模式处处可见：部门经理每天早上把员工叫进办公室，站成一排听候经理训话，查问每个员工昨天的工作完成情况，不满意时便严厉批评一番，然后再逐一分派员工今天的工作。而且，在许多企业里，每个部门都在一个大厅内集中办公，员工坐着卡座，而经理人员则坐在独立办公室里，办公室开着一个大玻璃窗，用来监视部门员工的一举一动。在这种管理模式下，员工往往会很压抑，没有一点发挥空间可言。

ＨＲ“棋子化”是建立在员工是“经济人”的假设基础上的，所谓“经济人”就是指员工素质很低，工作的目的就是获得报酬，不愿意承担管理工作，必须在管理者的领导和监督下才能开展工作。在过去，我国加工型企业的员工普遍比较低下，大多数是初高中水平，必须在管理者的指令和监督下才能正常开展工作，管理者如同企业的中枢神经系统，所以这套集权式的管理模式非常盛行。

然而，在当前知识经济时代，员工大多数都是本科以上学历，已成为“知识型”人才，这类员工普遍素质很高，追求工作自主、追求个人成长、追求价值认同感，注重自我价值的实现。在这种形势下，如果企业依然沿用ＨＲ“棋子化”的集权式管理模式，那是会出大问题的，将会引发一系列负面问题。一是员工与管理者格格不入，知识型员工追求自主工作，希望在自己的职责范围内，发挥自身的才智，自主地开展工作，这样才会有价值感。而管理者又过于把权力集中在自己手中，想把员工像棋子和风筝一样牢牢地控制在自己手中，所以必然会引起员工的激烈对抗；二是企业管理水平会非常低，工作缺乏效率。因为管理者过于把权力集中在个人手中，去插手每个员工的工作，那么部门管理者就只能深陷于日常的事务性工作中，而无法开展一些高层次的管理工作。而员工又得不到锻炼和发挥的机会，能力难以提升，也无法发挥出潜能。由此会导致员工消极对待工作，而且人员流失率会非常高。

其实，知识型人才是不用“管”的，成功的企业往往都在及时转换管理模式，鼓励人力资源自动化。最典型的是海尔公司，海尔公司是我国实现人力资源自动化的优秀企业之一。在海尔的企业文化中，有一条出色的管理理念：日事日毕，日清日高。在海尔公司里，看到的是完全另一种景象：每个员工都会在自己的岗位上自动自发地工作，不用管理者来发布命令，也不用管理者在一旁监管，这样的企业才是高效的。那么海尔公司又是怎么做到的呢？那当然得益于海尔的ＯＥＣ管理模式。

ＯＥＣ管理其实是由三大管理体系构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系汇集成了一个完美的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成，再将日清体系的结果与激励机制挂钩，来激励员工向目标努力。

目标体系将企业的目标层层分解，具体到每个人每一天，要做的每一件事，让每个人都清楚自己每天要完成的每件工作，从而做到人人都管事，事事有人管。日清控制体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。“日事日毕”就是当天的工作当天完成，防止工作的累积。为此，公司员工都有一张３Ｅ工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。“日清日高”即要求员工对工作中出现的问题不断改善，不断提高，以求每天都进步一点点。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励的方法上，海尔采用即时激励的方式，当天现场兑现，这也体现了“日清”的精神。

员工不是管出来的，管理的最高境界就是没有管理，让员工在一套科学、完善的体制下，自动自发地开展工作，实现人力资源自动化。而管理者要切换自己的身份，作为员工的资源提供者、协调者和管理教练。当员工工作遇到困难时，为他提供相应的资源和帮助；当员工间产生工作纠纷时，扮演好协调人的角色；当员工工作能力受限时，要当好教练，帮助员工提升技能。