管理学中有一个非常知名的管理理论——冰山模型，指的是一个人表现出来的能力只是自身很少的一部分，大量的潜能没有被激发出来，如同一座冰山一样，浮出水面的只是冰山一角，而主体部分却隐藏在水面之下。在企业里也是一样，老板重视的往往都是能力爆发出来的关键人才，而很少关注潜在人才。有些人才在企业里虽然看似能力一般，职位平平，似乎只能做些基层事务，不堪重用。其实，只要把他们培养起来，将他们的潜能开发出来，他们一样是关键性人才。

许多公司在用人时，往往都会陷入一个用人误区：只有见到员工做过这个职位，且有过不凡表现，才认定员工具备这个能力，才放心把职位或工作交付给员工去做，否则，便是不信任的。于是，员工只要没做过这个职位，企业往往宁愿外聘，也不会把这些关键职位交付给员工。这也是许多员工在公司工作多年，却一直被限制在基层岗位上的原因所在，因为他们没有表现的机会，也没有被培养的机会。其实，这个用人逻辑是错误的，员工没做过这份工作或职位，就判定员工不具备做这份工作的能力。那么，反过来，既然没有尝试让员工去做，又怎么能断定他做不了呢？其实，有些工作做一阵子就熟悉了，只要员工能把这项重要工作做起来，那他就已经是一名人才了。

成功的企业往往是把每个员工都看成人才，很注重员工的潜能开发，通过一系列的工作锻炼和职业培训，把员工的综合技能逐步提升上来，让员工的职位随着技能的提升而不断升迁，也让员工的技能随着岗位的变迁而提升，如此相互促进，步入良性循环。

微软公司非常注重员工潜能的开发工作，作为在软件行业最有影响力的公司之一，微软公司提出了一个目标：激发个人潜能，实现企业潜力。所谓“激发个人潜能”，就是让每一个员工做他最感兴趣的工作。因为微软公司相信，只有把员工放在他最感兴趣的工作岗位上，他才会调动所有的才智和热情去对待工作，当他把那份重要的工作做好了的时候，他就成才了。当每个员工都把潜能发挥出来的时候，那企业也就激发出了最大的潜能，从而获得了最大的收益。

人才是可以塑造的，如果把一个员工放在一个他不感兴趣的工作岗位上，长期做一些事务性工作，他是没有热情的，从而表现得能力平平。而如果换个用人思路，根据员工的兴趣和特长，把他安排在他想做的岗位上，往往会表现得判若两人。一个对员工负责任的公司，一个善于经营人才的公司，一定善于发现、引导和利用人才。

联想集团就是一家善于开发人才潜能的公司。联想集团的前总裁柳传志先生曾打了一个生动的比喻：“培养一个战略型的人才如同培养一个裁缝一样，原理是相通的。刚学缝纫的时候，不应拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。通过一段时间的实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。”联想集团在开发人才方面，贯彻的正是这一理念。联想集团的新总裁杨元庆就是一个很好的例子。当年从中国科技大学研究生毕业后，杨元庆在联想集团并不是直接走上重要岗位的，而是先当了一名推销员，又慢慢提拔成业务部经理，后来又调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华到充分的发挥，从而被公司提拔为新的领袖。

正是采用稳扎稳打的培养方式，联想集团才将一批批潜在人才，锻炼成了经验丰富、见识卓越的联想精英。自上世纪九十年代以来，联想就一直大量起用新人，几乎每年都要提拔上百名年轻人。往往都是先让年轻人到副职上工作，给他们一个锻炼和发挥的机会，“从赛马中识别好马”“谁跑得快支持谁”。只要员工有能力，联想集团就会给予他们更多的机会，让人才有充分的发挥空间。在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的联想精英，有９０％都是培养出来的新人，他们为联想创下了辉煌的业绩。

潜在人才其实是公司最大的财富，他们的能力如同冰山一样，大部分潜藏在水面以下，没有发挥出来。而潜在人才在公司的人才资源中，也恰如潜藏在水面下的冰山一样，没有被挖掘出来。人才是具有可塑性的，也是能不断增值的。培养人才的最好方法，就是在工作中锻炼，把他们安排在感兴趣、有挑战性的岗位上，让他们的热情和才能充分发挥出来，从而茁壮成长。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。而识别人才的最好方法，也是在工作中观察，在动态的过程中，通过实践、识别、再实践、再识别地不断循环，就能不断挖掘和培养出人才。